Hampir semua manajer bertanya pada diri sendiri: bagaimana memotivasi karyawan. Kami akan menganalisis kesalahan dan rekomendasi di bidang ini di artikel. Terlepas dari apakah Anda adalah pemilik perusahaan besar atau perusahaan kecil, keinginan karyawan untuk bekerja dengan sungguh-sungguh tetap ada dalam hal apapun. Bagaimana mendorong staf untuk bekerja dan mengabdikan diri pada aktivitasnya, tidak hanya datang ke kantor dan setelah menjalani delapan jam kerja, pulang ke rumah. Bagaimanapun, keberhasilan suatu perusahaan sangat bergantung pada cara kerja bawahannya.

Motivasi staf- topik yang cukup relevan berbagai konferensi, publikasi sastra dan situs Internet. Jadi, mari kita coba mempertimbangkan cara terbaik untuk memotivasi karyawan, dan apa kesalahan utama manajer, dengan menggunakan pendekatan yang sedikit tidak standar.

Mari kita mulai dengan mempertimbangkan faktor-faktor yang tentunya tidak hanya tidak akan membawa Anda sukses dalam menstimulasi efisiensi bawahan Anda, namun sebaliknya, akan mengurangi minat mereka untuk memperoleh setidaknya beberapa hasil.

Kesalahan dalam motivasi staf

Kesalahan umum lainnya dalam perilaku manajemen adalah memilih karyawan tertentu sebagai favorit mereka. Kesalahan ini bahkan lebih sering terjadi bukan pada staf tetap organisasi, tetapi dalam kasus mempekerjakan karyawan kontrak sementara. Seringkali atasan dalam hal ini memilih mereka yang sudah lama bekerja di organisasi dan menjadi bagian darinya, dan tidak memperhatikan mereka yang datang lagi atau memperlakukan mereka sebagai karyawan sekunder. Dalam hal ini, motivasi staf ternyata parsial - mereka yang diperlakukan lebih baik oleh manajemen berusaha membenarkan kepercayaan mereka, sementara sisanya lalai dalam pekerjaannya, karena merasa tidak dibutuhkan.

Seringkali motivasi kerja staf hilang karena rutinitas dan rutinitasnya. Manajemen mengatur penugasan kerja sedemikian rupa sehingga karyawan mulai merasa tidak akan mendapat promosi atau bonus di perusahaan ini, dan tidak ada yang bergantung pada cara mereka melakukan pekerjaan dan seberapa keras mereka berusaha. Tentu saja, dalam hal ini, keinginan untuk bekerja secara efektif menghilang, dan bawahan mulai memahami bahwa mereka dapat dengan mudah datang bekerja, menyelesaikan tugas-tugas monoton yang diberikan tanpa minat, dan pulang. Pengulangan tindakan dan gerakan yang terus-menerus menyebabkan orang kehilangan minat dalam bekerja, sehingga mengurangi motivasi secara keseluruhan. Tugas yang diberikan perlu didiversifikasi, menarik dan memungkinkan orang untuk mengekspresikan diri, jika tidak, karyawan akan pesimis dan keinginan mereka untuk bekerja akan sangat rendah.

Banyak perusahaan, ketika merekrut personel, memilih spesialis dengan profil sempit, yang aktivitasnya terbatas pada kerangka tertentu, tetapi pada saat yang sama mereka profesional di bidang ini. Ini juga merupakan taktik yang salah, karena jika Anda mempekerjakan karyawan yang jenius, misalnya di bidang pemrograman dengan menggunakan produk software tertentu, dia akan melakukan pekerjaannya lebih cepat dari yang diharapkan. Jika Anda telah mempekerjakan spesialis seperti itu, instruksikan dia, selain aktivitasnya yang biasa, untuk mengembangkan logo perusahaan atau menyusun rencana kalender, sambil membatasi tugas-tugas profesionalnya yang biasa. Ini adalah taktik yang tidak biasa, tetapi dengan cara ini Anda akan memastikan bahwa karyawan tersebut merasa sibuk dan akan mempelajari keterampilan tambahan. Setelah satu bulan melakukan pekerjaan dengan profil berbeda, mulai sekarang dia akan berhenti menganggap dirinya jenius dan akan bekerja sepanjang waktu yang diperlukan. Ini juga merupakan taktik keliru yang umum di kalangan manajer: seorang spesialis yang baik akan pergi begitu saja ke tempat yang dia hargai, dan perusahaan akan dibiarkan tanpa karyawan.

Ada atasan yang percaya bahwa karyawannya sudah berhutang pada mereka karena bekerja di perusahaan. Oleh karena itu, jika karyawan tersebut melakukannya proyek yang sukses, yang menghasilkan keuntungan, dalam keadaan apa pun dia tidak boleh menganggap bahwa dia mempunyai manfaat dalam hal apa pun - dia hanya melakukan apa yang harus dia lakukan. Oleh karena itu, atasan memperlakukan bawahannya seperti robot, tidak termasuk ucapan terima kasih dan pujian dalam komunikasi dan selalu menekankan bahwa mereka tidak berarti apa-apa bagi perusahaan. Dalam hal ini, memotivasi karyawan untuk pekerjaan yang sukses sama dengan nol, karena toh tidak ada yang akan menghargainya. Kesalahan lainnya adalah mengaitkan semua keberhasilan hanya dengan aktivitas karyawan senior, dan manajer sederhana dan para pengembang tidak boleh dikucilkan. Kemudian orang juga akan kehilangan minat terhadap pekerjaan, karena pada kenyataannya setiap karyawan ingin diperhatikan dan dihargai.

Ketika manajemen memperlakukan staf sebagai makhluk tak berjiwa yang berada pada level yang sama dengan printer, pemindai, atau komputer, maka diharapkan ada respons. Banyak manajer percaya bahwa hanya mereka yang memiliki keadaan kehidupan pribadi, kekhasan suasana hati dan kondisi mental, atau masalah kesehatan, dan bawahan hanyalah sarana untuk melaksanakan tugas yang diberikan, yang tidak memiliki hak atas karakteristik pribadi atau emosional. Oleh karena itu, jika seorang bawahan meminta hari libur, atasan tersebut langsung memecatnya tanpa berusaha menduduki posisinya. Oleh karena itu, perusahaan kehilangan personel yang berkualitas, terjadi pergantian personel yang konstan, dan tidak ada yang memikirkan bagaimana memotivasi karyawan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan perusahaan.

Jadi, kami telah mempertimbangkan pilihan perilaku manajemen yang mengurangi motivasi karyawan untuk bekerja demi kepentingan perusahaan dan menyebabkan tidak efektifnya kinerja seluruh staf secara keseluruhan. Faktanya, situasi yang diberikan cukup umum, dan kesalahan seperti itu dilakukan oleh banyak atasan dan manajer. Selanjutnya, kita akan mempertimbangkan bagaimana seorang manajer harus berperilaku agar motivasi staf dalam bekerja menjadi maksimal, dan akibatnya, produktivitas setiap karyawan.

Motivasi yang tepat dari bawahan.

Selain imbalan materi, setiap karyawan akan dengan senang hati menerima bukti lain bahwa ia dihargai. Tidak sia-sia bahwa sejak lama, pabrik dan pabrik menggunakan dewan kehormatan atau pertemuan yang menyoroti orang-orang paling sukses. Karyawan terbaik bulan ini – cara yang bagus, bagaimana memotivasi karyawan, karena setiap orang berkenan menerima sertifikat atau ijazah pegawai terbaik. Anda dapat mengembangkan sistem penghargaan Anda sendiri yang bersifat individual untuk perusahaan Anda: misalnya, hadiah dengan logo, bonus hari libur, atau sertifikat untuk promosi dan layanan apa pun.

Tidak selalu mungkin untuk memotivasi seorang karyawan dengan persentase output atau bonus, sedangkan motivasi staf tetap diperlukan. Dalam hal ini, Anda dapat menggunakan stimulasi dengan memberikan lebih banyak tanggung jawab dan kendali kepada karyawan tersebut. Seseorang, yang merasa telah dipercayakan dengan tugas-tugas yang lebih penting, akan berusaha memenuhi harapan yang diberikan kepadanya. Cobalah untuk memilih area kendali yang tepat yang dapat Anda gunakan untuk tujuan ini. Setelah karyawan tersebut menunjukkan dirinya secara profesional, katakan padanya bahwa atas prestasinya, Anda siap untuk mempercayakan bidang kegiatan ini atau itu di bawah tanggung jawabnya.

Lingkungan yang berkembang dalam tim juga sangat penting untuk efektivitas personel. Jika pertengkaran, persaingan dan pergulatan terus-menerus muncul dalam tim, maka kerja efektif tidak dapat diharapkan dari karyawan. Tim yang kompak adalah kunci keberhasilan seluruh perusahaan. Bagaimanapun, semua kegiatan dilakukan secara bertahap, oleh karena itu setiap karyawan melakukan hal-hal penting dan pekerjaan yang tak tergantikan. Agar karyawan dapat rukun satu sama lain, perlu diberikan kesempatan untuk lebih banyak berkomunikasi satu sama lain. Mungkin Anda tidak boleh menuntut keheningan total di kantor saat bekerja - biarkan orang berkonsultasi satu sama lain, namun, tentu saja, Anda tidak boleh melupakan disiplin. Acara perusahaan, perjalanan bersama, dan liburan akan bermanfaat. Motivasi karyawan hendaknya ditujukan pada keberhasilan kerja seluruh tim demi kepentingan perusahaan, dan bukan pada persaingan dan permusuhan pribadi satu sama lain.

Semakin tinggi tingkat motivasi staf, semakin baik hasil yang diperoleh dari aktivitas seluruh perusahaan secara keseluruhan. Sangat aspek penting adalah minat orang tersebut untuk kerjasama lebih lanjut dengan perusahaan ini. Untuk melakukan ini, perlu untuk menyoroti karyawan yang sukses tidak hanya dengan imbalan materi, tetapi juga dengan promosi. Lagi pula, jika seseorang bekerja di suatu perusahaan, mengetahui bahwa, pada prinsipnya, tidak ada prospek yang menantinya, pekerjaan itu akan menjadi tidak menarik dan tanpa tujuan baginya. Jadi buatlah orang merasa memiliki peluang untuk mencapai lebih banyak.

Berusaha keras untuk memastikan bahwa karyawan mencintai perusahaan tempat mereka bekerja dan memperlakukannya dengan rasa patriotisme tertentu. Untuk melakukan ini, Anda dapat mengadakan berbagai kompetisi antara perusahaan Anda dan perusahaan pesaing, kompetisi olahraga, dan informasi. Akan menyenangkan juga bagi karyawan untuk memiliki beberapa benda kecil dengan logo Anda, misalnya T-shirt atau buku catatan.

Jangan lupa bahwa setiap orang adalah individu dan pendekatan motivasi yang cocok untuk satu orang dapat memainkan peran sebaliknya bila digunakan dalam bekerja dengan orang lain. Oleh karena itu, luangkan waktu Anda dan lakukan beberapa tes di antara personel perusahaan Anda untuk membentuk seorang jenderal sistem motivasi, yang akan secara signifikan meningkatkan efisiensi kerja semua karyawan. Inilah yang akan membantu Anda memahami cara memotivasi karyawan: kesalahan dan rekomendasi yang dapat Anda rumuskan sistem terpadu, akan memberikan peluang untuk meningkatkan kinerja perusahaan.

Halo semuanya! Saya senang menyambut Anda di “Wilayah SDM yang Jujur”. Hari ini adalah artikel baru saya tentang motivasi staf, di mana saya ingin menarik perhatian Anda pada sejumlah kesalahan yang sering dilakukan di perusahaan. Namun saya yakin setelah membaca artikel saya, Anda akan mempunyai kesempatan untuk tidak melakukan tindakan tersebut, seperti kata pepatah, “diperingatkan sebelumnya.”

Saya tidak akan banyak menulis tentang peran dan tempat fungsi “motivasi staf” dalam layanan HR dan tentang sikap rekan-rekan saya terhadap motivasi staf. Saya sudah menulis tentang ini di halaman blog saya lebih dari sekali. Saya mengusulkan untuk segera beralih ke topik kita hari ini dan melakukan ini dari sudut pandang manajemen personalia yang rasional dan masuk akal. Saya sarankan Anda mempertimbangkan beberapa kesalahan dalam motivasi staf yang sering dilakukan.

Harap dicatat bahwa saya tidak memberi peringkat pada mereka dengan cara apa pun. Menurut pengalaman saya, begitu ada semacam rangking muncul, mereka yang tidak setuju dengan rangking tersebut langsung muncul. Pada saat yang sama, sebagai suatu peraturan, masalah itu sendiri tidak lagi menarik bagi mereka; semua upaya mereka dilakukan untuk peluit lokomotif - untuk melawan peringkat yang menurut mereka salah.

Saya akan mengatakan beberapa kata saja tentang setiap kesalahan, dan terserah Anda apa yang Anda lakukan dengan informasi ini dan keputusan apa yang Anda buat sendiri. Jadi, jika Anda sudah siap, mari kita mulai dan berikut daftar kesalahan tersebut:

1. Membangun sistem motivasi staf tanpa tujuan tertentu. Saya telah menulis lebih dari sekali bahwa motivasi staf harus tepat sasaran; hanya dalam hal ini sistem motivasi staf dapat berguna bagi perusahaan dan mendapatkan hasil yang dibutuhkan perusahaan. Jika tidak, Anda hanya akan memberikan uang dan mendapatkan hasil lain atau tidak ada hasil sama sekali. Selain itu, sistem motivasi yang buta huruf dapat menghancurkan perusahaan atau menyebabkan kerusakan yang serius.
2. Sistem motivasi personel perusahaan tidak terikat pada hasil perusahaan. Banyak rekan saya yang mempunyai keinginan besar untuk memberi sebanyak mungkin lebih banyak uang, membayar apa yang tidak diperoleh atau membayar dengan biaya berapa pun, apa pun hasil perusahaan. Mereka bahkan tidak mau mendengar tentang menghubungkan sistem motivasi staf dan hasil perusahaan. Padahal sebenarnya ini adalah mekanisme yang sangat-sangat penting jika dibangun dan “dijual” dengan baik kepada karyawan. Ada ekstrem lainnya: perusahaan mengingat hubungan antara sistem motivasi dan hasil hanya ketika mereka ingin membayar lebih sedikit. Ini harus menjadi alat yang bekerja dua arah dan bekerja dengan jelas bagi karyawan.
3. Pengenalan “motivasi staf terbaik” tanpa terlebih dahulu beradaptasi dengan kondisi perusahaan. Jika Anda tidak mengembangkan sendiri sistem motivasi staf: Anda memata-matainya; dipinjam sebagian atau seluruhnya; Anda “membelinya” atau “menjualnya” kepada Anda; membawanya bersamanya manajer baru perusahaan atau layanan SDM, dll. Dalam hal ini, selalu perlu meluangkan waktu untuk menyesuaikan semua “solusi terbaik” dan “solusi terbaik” tersebut dengan kondisi perusahaan. Saya sangat yakin bahwa lebih baik segera membangun sistem motivasi staf di perusahaan; pengerjaan ulang akan memakan waktu lebih lama dan lebih sulit. Namun jika Anda tidak punya pilihan lain, luangkan waktu untuk beradaptasi. Saya yakin Anda akan menghemat waktu dan uang perusahaan serta menghindari emosi negatif.
4. Personil perusahaan (pertama-tama kepala departemen) tidak dilibatkan pada tahap pengembangan dan penerapan sistem motivasi personel.
5. Tidak ada analisis awal terhadap sistem motivasi personel yang ada sebelum merevisi atau mengembangkan yang baru.
6. Hanya dalam artikel oleh “praktisi” atau “konsultan dengan pengalaman luas” Anda dapat menemukan saran tentang bagaimana menerapkan sistem motivasi seolah-olah dari awal dan seolah-olah tidak ada sistem motivasi di perusahaan. Namun nyatanya, jika suatu perusahaan berfungsi, maka ia sudah memiliki semacam sistem motivasi, ada semacam proses penggajian, karyawannya terdiferensiasi, dll. Mungkin saja berpura-pura bahwa semua ini tidak ada, tapi itu bodoh. Lebih baik menganalisis bagaimana semuanya berhasil atau tidak, dan apa hasil yang dihasilkannya. Kemudian Anda akan melakukan semua perubahan secara sadar dan menghindari “penggaruk” yang telah Anda injak terakhir kali. Hal ini juga berlaku jika Anda melakukan perubahan pada bagian mana pun dari sistem insentif karyawan Anda. Tanpa ini, Anda berisiko bekerja dengan sia-sia. Pengujian tidak dilakukan sistem baru motivasi personel atau unsur individunya.
7. Setelah Anda mengembangkan sesuatu dan sebelum Anda mengusulkannya untuk diterapkan, pastikan untuk memodelkan berbagai skenario untuk perkembangan acara dan pekerjaan perusahaan, berapa pendapatan yang akan diperoleh karyawan Anda, berapa gaji perusahaan, dll. Banyak masalah atau kesalahan mendasar yang sudah dapat dihindari pada tahap ini. Perubahan terus dilakukan pada sistem motivasi staf. Setelah setiap periode (bulan, kuartal), beberapa perubahan atau penyesuaian dilakukan pada sistem motivasi, jumlah bonus, atau hal lain yang berubah. Jika setiap perubahan menyebabkan penurunan upah, dan jika Anda juga melakukan hal ini secara surut
8. , maka Anda berisiko kehilangan kepercayaan staf terhadap sistem motivasi staf dan perusahaan. Dan ini, seperti yang Anda pahami, adalah proses yang sangat berbahaya. Terkadang hal ini terjadi karena tidak dilakukannya pengujian pendahuluan atau keengganan perusahaan untuk membayar banyak kepada karyawannya, atau bahkan karena kesalahan yang dilakukan saat mengembangkan sistem motivasi staf. Memperbaiki kekurangan motivasi material melalui motivasi non material.
9. Karyawan tidak dibedakan berdasarkan hasil pekerjaannya, kepentingannya bagi perusahaan, dan lain-lain. kriteria. Jika menurut Anda semua karyawan sama-sama berguna bagi perusahaan (dan saya tidak hanya berbicara tentang manajer), maka saya kasihan pada Anda. Cepat atau lambat Anda akan sampai pada hal ini sendiri, tapi mengapa mencuri waktu ini dari perusahaan ketika Anda bisa berkontribusi perubahan yang diperlukan ke dalam sistem motivasi staf. Leveling lebih berbahaya bagi perusahaan dibandingkan membedakan karyawan berdasarkan kriteria yang penting bagi perusahaan.
10. Sistem motivasi staf tidak transparan, tidak jelas dan sangat kompleks. Jika karyawan Anda tidak bisa menghitung (setidaknya kira-kira) gajinya, kemungkinan besar dia merasa tertipu. Dan jika pada saat yang sama tidak ada seorang pun yang dapat atau tidak mau memberinya nasihat, atau dia tidak dapat menemukan setidaknya beberapa penjelasan, maka dia akan semakin yakin bahwa segala sesuatu di sini tidak bersih dan entah bagaimana akan “melindungi dirinya sendiri” dari ketidakadilan. .
11. 11. Membangun sistem motivasi personel selamanya. Jika menurut Anda sistem yang Anda bangun adalah “yang terbaik”, dan meskipun demikian, Anda tetap perlu memantau perubahan yang terjadi di dalam dan di luar perusahaan agar sistem motivasi staf tidak berhenti bekerja untuk perusahaan. perusahaan atau menjadi ketinggalan jaman. Sistem motivasi staf adalah alat yang harus selalu berfungsi dengan baik.
12. Tidak ada analisis reguler tentang cara kerja sistem motivasi staf. Sistem motivasi staf memerlukan analisis berkala untuk memastikan bahwa segala sesuatunya berjalan sebagaimana mestinya dan bahwa sistem motivasi staf tidak memerlukan perubahan apa pun, terkadang dalam keadaan mendesak.
13. Tidak didirikan" masukan» dari manajer perusahaan, kepala departemen, dan karyawan. Jika Anda merasa informasi tersebut tidak berguna bagi Anda, Anda tetap perlu memahami secara berkala apa yang dipikirkan manajer dan karyawan tentang sistem motivasi personel. Selain memantau perkembangannya, ini akan memungkinkan Anda memahami mengapa beberapa mekanisme tidak berfungsi atau tidak berfungsi dengan benar dan mencegah kemungkinan masalah.
14. Saat mengembangkan segala macam tunjangan dan jaminan bagi karyawan, fokuslah pada fashion atau kuantitasnya. Jika Anda ingin menyenangkan karyawan Anda, fokuslah pada apa yang menarik bagi karyawan Anda dan apa yang diminati oleh mereka. Jelas bahwa bagi banyak perusahaan, berbagai manfaat tambahan belum relevan sama sekali, namun terkadang satu manfaat yang menarik bernilai selusin manfaat yang berbeda, tetapi tidak ada yang membutuhkannya. Jangan memberikan banyak barang cuma-cuma, meskipun sebagiannya mengorbankan karyawan. Pemborosan sederhana tidak akan meningkatkan wibawa perusahaan atau layanan HR. Apalagi kita berbicara tentang bisnis.
15. Selama pengembanganKPIfokus bukan pada perusahaan. Saat mengembangkan KPI, banyak perusahaan, atau lebih tepatnya “spesialis” dari perusahaan-perusahaan ini, mengikuti jalur yang paling sedikit perlawanannya dan mengambil indikator yang mereka temukan dalam literatur, yang pernah mereka dengar, yang digunakan pesaing, dll. Dengan demikian, perkembangan keseluruhan sistem terjadi lebih cepat, namun pada akhirnya banyak dari indikator-indikator tersebut yang tidak dapat dihitung, saling bertentangan, formal atau tidak berguna, dan sebagainya. Tidak perlu mengubah arah, namun KPI harus disesuaikan dengan perusahaan serta tujuan dan sasaran yang dihadapinya.
16. Sistem motivasi personel condong ke arah hukuman. Apa hubungan denda dengan motivasi staf? Menurut pendapat saya, tidak ada, tetapi beberapa perusahaan begitu bersemangat dalam hal jumlah dan besaran denda, dan hukuman yang tak terhindarkan, sehingga mereka mencoret semuanya. poin positif dalam sistem motivasi, membuat pekerja ditakdirkan untuk didenda dan tidak mau melakukan tindakan apapun. Anda tidak perlu mencari jauh-jauh contohnya; hampir semua gerai ritel adalah contoh dari ketidakseimbangan dalam praktik penghargaan/hukuman dengan segala konsekuensinya. Beberapa perusahaan berpura-pura tidak memahami bagaimana semangat mereka dalam membayar denda dikaitkan dengan fakta bahwa perusahaan tidak mendapatkan hasil yang sama dan mengapa personel perusahaan jauh dari apa yang diinginkan perusahaan.

Mari kita berhenti disini, mungkin ada sesuatu yang tertinggal di balik layar. Namun jika kesalahan tersebut dapat dihindari, maka sistem motivasi personel di perusahaan Anda akan bekerja jauh lebih efisien dan memberikan manfaat yang lebih besar bagi perusahaan.

Saya rasa Anda memiliki informasi yang cukup untuk membuat keputusan atau setidaknya menghindari beberapa kesalahan yang saya tulis. .

Itu saja untuk hari ini. Sampai jumpa lagi di blog. Saya akan berterima kasih atas komentar Anda pada artikel ini.

Oleg Barysh, pakar manajemen personalia yang rasional dan masuk akal

Jika artikelnya menarik dan bermanfaat bagi Anda , Anda dapat berlangganan berita blog

Kesalahan apa saja yang paling sering dilakukan dalam proses motivasi karyawan? Bagaimana cara menghindarinya dan bagaimana cara memperbaikinya jika terjadi?

Kesalahan Motivasi #1: Memiliki gambaran yang tidak jelas tentang apa yang ingin kita capai dari seorang karyawan

Segalanya tampak jelas; dia harus disiplin, proaktif, bertanggung jawab, dll. Namun jika menyangkut hal spesifik, akan sangat sulit untuk mendapatkan jawaban yang jelas atas pertanyaan: “Apa sebenarnya yang tidak cocok untuk kita?”

Bagaimana cara menghindari kesalahan? Saat mempekerjakan seorang karyawan, masuk akal untuk menetapkan ekspektasi yang jelas tentang perilaku dan kinerjanya sejak awal. Harapan tersebut harus sesuai dengan kemampuannya. Jika tidak, Anda mungkin akan kecewa. Dan hal yang paling menyinggung adalah Anda sendiri yang harus disalahkan. Setelah ekspektasi ditetapkan, Anda perlu mengomunikasikan ekspektasi tersebut kepada karyawan dan memastikan bahwa dia memahami dengan tepat apa yang diharapkan darinya. Akan menyenangkan untuk mendapatkan persetujuannya. Jika indikator utama dan kriteria evaluasi ditetapkan di atas kertas, maka “pembekalan” jika terjadi pelanggaran membutuhkan waktu dan tenaga yang minimal. Daftar tunggu dapat disesuaikan seiring berjalannya waktu. Ini baik-baik saja. Hal utama adalah persyaratannya terdengar sangat jelas. Misalnya: “Laporan bulanan harus disampaikan kepada sekretaris direktur secara lengkap dalam rangkap dua paling lambat pada tanggal 10 bulan berikutnya setelah bulan laporan.”

Bagaimana cara memperbaiki kesalahan tersebut? Jika seorang karyawan telah lama bekerja untuk Anda dan sering melakukan pelanggaran, maka akan lebih sulit untuk mengubah keadaan. Memperbaiki selalu lebih sulit. Namun, hal itu mungkin saja terjadi. Ada lelucon bagus tentang topik ini: “Seorang suami memegang kerah dua anak yang sangat kotor dan bertanya kepada istrinya: Baiklah, haruskah kita mencuci yang ini atau membuat yang baru?”

Misalkan salah satu bawahan Anda terbiasa datang kerja dengan celana jeans kotor dan tanpa dasi. Dan Anda ingin dia mengenakan jas. Yang harus Anda lakukan adalah memberi tahu dia tentang hal itu dan memberinya waktu seminggu untuk membiasakan diri. Pertama, Anda harus menanggung beberapa menit pertanyaan seperti: “Siapa yang membutuhkan ini dan mengapa?!” Setelah ini akan ada beberapa hari yang dihabiskan dengan semboyan: “Saya pikir kamu bercanda.” Ketika karyawan tersebut menyadari bahwa Anda serius, salah satu dari dua hal akan terjadi: dia akan menuruti atau memutuskan untuk menyabotase permintaan Anda. Dalam kasus pertama, dia harus diberi semangat. Misalnya, pujilah suatu jas. Ngomong-ngomong, ini menyenangkan tidak hanya bagi wanita, tapi juga bagi pria. Anda hanya perlu memuji dengan tulus, ingat untuk mematikan opsi “sarkasme”. Jika terjadi sabotase, masuk akal untuk mengambil tindakan skema standar: pernyataan ketidakpuasan, pernyataan ketidakpuasan yang kuat, hukuman, pemecatan (bila perlu). Jika seorang karyawan memiliki gaji kecil dan keluarga besar, maka ada baiknya membeli jas atas biaya perusahaan. Lagi pula, Anda ingin dia memakai jas.

Kesalahan Motivasi #2: Menghargai Tindakan yang Salah

Hal yang berbahaya tentang prinsip “apa yang Anda berikan imbalan adalah apa yang Anda dapatkan” adalah bahwa prinsip ini tetap berlaku terlepas dari apakah kita sadar akan apa yang kita lakukan atau tidak. Mari kita ilustrasikan apa yang telah dikatakan contoh sederhana. Jika Anda pernah memelihara anjing, Anda pasti familiar dengan situasi berikut. Anda duduk di meja, dan hewan peliharaan kami ada di sana. Dia menatap matamu dengan setia, mengulurkan cakarnya, merengek, membujuk kami untuk memberinya sesuatu dari meja. Dan jika Anda bertemu dengannya setidaknya sekali di tengah jalan, konser ini akan menemani setiap makan Anda, terlepas dari tingkat kenyang hewan peliharaan Anda. Mengapa? Karena Anda mendorongnya untuk melakukannya (bahkan dengan niat terbaik). Dia sekarang tahu bagaimana berperilaku “benar”, meskipun ini sama sekali bukan yang Anda harapkan darinya.

Bagaimana cara menghindari kesalahan? Anda harus memiliki pemahaman yang jelas tentang tindakan atau hasil kinerja apa yang tidak dapat Anda terima. Tanggapan terhadap mereka harus tepat waktu dan tegas.

Bagaimana cara memperbaiki kesalahan tersebut? Jika Anda melakukan kesalahan dan “memberi penghargaan” kepada karyawan atas tindakan yang salah, maka solusi terbaik Hal ini untuk mencatat sendiri fakta kesalahannya dan tidak mengulanginya lagi. Jika Anda cukup percaya diri, maka Anda bisa membicarakan apa yang terjadi dengan bawahan Anda. Hal ini akan menghindari dia mengembangkan gagasan yang salah tentang “aturan mainnya”.

Kesalahan Motivasi #3: Menghargai dengan Tidak Bertindak

Salah satu bentuk penghargaan yang paling umum untuk perilaku buruk adalah penghargaan karena tidak bertindak. Misalnya, seseorang dari tim Anda terlambat secara sistematis, tetapi secara umum dia adalah karyawan yang baik, dan karena kehalusannya Anda tidak berkomentar kepadanya atau menyentuh topik ini sama sekali. Bagaimanapun, dia melakukan pekerjaannya dengan sempurna. Namun kehalusan seperti itu mengarah pada fakta bahwa, pertama, karyawan tersebut percaya bahwa disiplin tidak penting bagi Anda, dan mulai semakin terlambat, dan kedua, karyawan lain menganggap kelambanan Anda sebagai pesan bahwa disiplin bukanlah hal yang paling penting dan itu bisa diabaikan. Dan mereka bertindak sesuai dengan itu.

Jika Anda benar-benar berpikir bahwa disiplin tidak penting, maka Anda benar jika tidak menganggap penting hal-hal kecil seperti itu. Jika Anda mempertimbangkan disiplin faktor penting untuk mencapai kesuksesan, secara tidak sadar Anda memberi imbalan pada sesuatu yang tidak Anda inginkan.

Bagaimana cara menghindari kesalahan? Jangan ragu untuk memberikan masukan ketika Anda tidak puas dengan suatu hal. Hal utama adalah mengamati aturan emas: Kritik tindakannya, bukan orangnya. Dan jangan lupa bahwa perbandingan pujian dan pernyataan kritis yang benar haruslah dua banding satu (yaitu dimarahi sekali - dipuji dua kali).

Bagaimana cara memperbaiki kesalahan tersebut? Jika Anda telah membiasakan bawahan Anda dengan gaya manajemen yang lembut, perubahan situasi yang tiba-tiba bisa berbahaya. Tidak perlu terburu-buru dari satu ekstrem ke ekstrem lainnya. Kencangkan mur secara bertahap, namun tetap konsisten. Jika kita sudah mulai melawan rokok jam kerja, kamu harus mengalahkannya. Jika Anda memulai pertengkaran dan tidak menindaklanjutinya, reputasi Anda dapat rusak. Namun jika Anda bertahan dan menang, otoritas Anda akan diperkuat.

Kesalahan Motivasi #4: Kurangnya Penghargaan karena Melakukan Hal yang Benar

Saya telah mendengar dari banyak manajer (besar dan tidak terlalu besar) yang memberi semangat tindakan yang benar ada sesuatu yang tidak wajar. Ini logika sepakbola: karena mengikuti aturan tidak ada apa-apa, tetapi karena melanggar aturan - penalti atau kartu. Motivasi turun ke hukuman atas pelanggaran dan acara perusahaan tahunan. Dan kemudian para penggemar peraturan sepak bola bertanya-tanya mengapa hasil pekerjaannya masih jauh dari yang diinginkan?

Bagaimana cara menghindari kesalahan? Triknya di sini adalah para pemain sepak bola menerima imbalan karena mengikuti aturan di masa kanak-kanak, dan kemudian mereka mengembangkan refleks yang terkondisi. Tentu saja mereka melanggar aturan, tapi dengan hati-hati. Mereka tahu pasti akan ada denda jika melanggar. Lebih sulit dengan karyawan. Seringkali terserah kepada manajer untuk membentuk refleks yang benar di dalamnya. Dan di sini hukuman saja tidak cukup. Antara tidak adanya pelanggaran dan keinginan untuk menang perbedaan besar. Tentu saja, jika seorang karyawan selalu menyelesaikan pekerjaan tepat waktu, maka tidak ada gunanya menariknya setiap saat. Namun memberi penghargaan di depan umum atas ketepatan waktunya adalah hal yang baik. Dan dia senang, dan pesannya jelas bagi orang lain.

Bagaimana Anda bisa belajar untuk segera menghargai perilaku yang benar? Konsultan manajemen Mila Bogush-Dand menyarankan cara yang menyenangkan: “ Puji sesuai jadwal! Pujilah karyawan Anda lebih sering! Pujilah karyawan sebelum mereka membuat masalah untuk menarik perhatian Anda. Buatlah daftar semua bawahan Anda, atur timer untuk masing-masing bawahan dan puji semua orang, pujilah secara teratur. Sampai pujian menjadi kebiasaan, Anda hanya perlu melakukannya setiap jam. Mengambil daftar periksa karyawan (lebih baik bawahan tidak melihat lembar ini), dekati masing-masing karyawan, pujilah mereka, lalu tanda tangani di samping nama mereka di kantor Anda. Saya tidak bercanda. Nasihat ini diikuti oleh kepala departemen salah satunya bank besar, dan kemudian tidak puas dengan bawahan saya».

Ini saran yang bagus. Cobalah!

Bagaimana cara memperbaiki kesalahan tersebut? Jika Anda tidak terbiasa memuji bawahan, maka segera mengubah kebiasaan bukanlah hal yang mudah. Mulailah dari yang kecil. Cobalah untuk memilih terlebih dahulu dua atau tiga orang yang memiliki hubungan baik dengan Anda. Berlatihlah pada mereka. Kemudian lanjutkan ke tingkat yang lebih mahir. Anda akan lihat, ini akan membawa kesenangan tidak hanya bagi mereka yang Anda puji, tetapi juga bagi Anda. Juga, pujian yang pantas kepada orang yang tepat V waktu yang tepat dengan kata-kata yang tepat- Ini adalah salah satu faktor motivasi yang paling efektif dan termurah. Ini bisa menghasilkan banyak uang bagi Anda, dan tanpa biaya tambahan!

Kesalahan motivasi No. 5: pemilihan metode atau bentuk dorongan yang salah

Kita sering mendengar cerita bagaimana manajemen memutuskan untuk menyemangati seseorang, namun bukannya menambah semangat, malah mendapat reaksi negatif.

Pemilik satu Moskow besar perusahaan konstruksi memutuskan untuk memberi penghargaan kepada kepala departemen kerja bagus dan memberikannya kepada semua orang Tahun Baru smartphone yang identik dengan buah apel di badannya. Tapi sialnya: ternyata semua orang sudah punya ponsel! Dan banyak merek yang sama. Namun bagian terburuknya adalah para manajer yang departemennya berkinerja lebih baik dibandingkan departemen lain pada tahun tersebut merasa tersinggung karena disamakan dengan departemen yang lamban. Ternyata banyak uang yang dibelanjakan bukan hanya sia-sia, bahkan sampai merugikan. Di ruang merokok, rasa malu ini dibahas selama sebulan penuh.

Bagaimana cara menghindari kesalahan? Ingat film "The Adventures of Electronics"? Salah satu pahlawan berteriak: “Uriy-Uriy! Dimana tombolnya?!” Masing-masing memiliki tombolnya sendiri. Setiap karyawan berbeda, dan cara memotivasi mereka juga harus berbeda. Apa yang membangkitkan semangat seseorang belum tentu menginspirasi orang lain. Anda harus mencari tahu apa yang penting bagi setiap karyawan Anda. Hanya jika Anda mengetahui hal ini, Anda dapat menghindari situasi yang canggung.

Cara termudah untuk mengetahui cara menyemangati bawahan adalah dengan bertanya kepadanya.

Seringkali, para manajer percaya bahwa orang hanya tertarik pada uang. Dan para manajer ini terkejut mendengar bahwa hal-hal lain - seperti menunjukkan penghargaan atas pekerjaan yang dilakukan dengan baik, memberikan lebih banyak otonomi dalam pengambilan keputusan, atau memberikan lebih banyak fleksibilitas dalam jadwal kerja - bisa jauh lebih efektif daripada bonus atau kenaikan gaji.

Bagaimana cara memperbaiki kesalahan tersebut? Jika rasa malu sudah terjadi, yang terbaik adalah mengakui dengan jujur ​​bahwa Anda “melewatkan sedikit” dan lebih berhati-hati di masa depan. Jangan salahkan karyawan karena tidak berterima kasih. Dan tidak perlu “mengambil telepon” juga. Ya, mereka melakukan kesalahan, itu terjadi. Jika Anda mendekati situasi ini dengan humor, konsekuensi negatifnya akan segera hilang.

P.S. Dari artikel “ Motivasi staf» Anda akan mempelajari metode memotivasi karyawan yang digunakan negara yang berbeda perdamaian.

Jika Anda menemukan kesalahan, silakan sorot sepotong teks dan klik Ctrl+Masuk.

· 24/05/2014

SEBAGAI. Potyakhin

Kesalahan utama dalam motivasi personel

DI DALAM akhir-akhir ini motivasi dianggap sebagai salah satu teknologi utama pasar. Kesalahan dalam proses motivasi personel menyebabkan kerugian serius pada sumber daya finansial dan material, waktu, menyebabkan penurunan daya saing, dan terkadang kematian perusahaan. Mari kita lihat lebih dekat beberapa kesalahan utama:

"Kesalahan Burung Unta" atau upaya untuk mengabaikan masalah.

Para manajer mengabaikan kenyataan bahwa keberhasilan dan efisiensi aktivitas kerja karyawan perusahaan kini tidak hanya bergantung pada kemampuan dan pengetahuan mereka, tetapi juga pada keinginan, keinginan untuk bekerja dan mencapai hasil yang tinggi. Pentingnya tesis ini dalam kondisi modern semakin meningkat sehubungan dengan penyelesaian masalah yang berkaitan dengan peningkatan kualitas layanan pelanggan, pembentukan dan penguatan hubungan dengan mereka. Konsultan manajemen V.V. Rabkova dalam kata pengantar buku karya K. Kobiola menulis: “... Giliran produsen kepada klien, berupaya memahami dan memenuhi kebutuhannya, meningkatkan kualitas layanan, itulah landasan pemasaran filsafat. Dan perubahan haluan ini tidak terpikirkan tanpa langkah berikutnya: motivasi karyawan, motivasi untuk berkinerja tinggi dan pekerjaan yang berkualitas» .

Perubahan signifikan dan mendasar telah terjadi dalam kehidupan masyarakat. Perekonomian industri telah berubah menjadi melayani . Menurut S. Shekshni, saat ini di negara maju hingga 80% produk nasional bruto dihasilkan di sektor jasa, di mana empat perlima dari total penduduk aktif bekerja. “Ciri utama dari ekonomi jasa adalah bahwa ia melibatkan penyediaan jasa, dan oleh karena itu, kontak langsung antara pekerja dan konsumen. Kondisi berubah secara radikal kegiatan produksi sebagian besar karyawan, persyaratan untuk mereka... Kebanyakan pekerja layanan berdasarkan sifat kegiatan produksinya mereka terpaksa menerima keputusan independen dalam situasi non-standar, inilah perbedaan utama mereka dari karyawan organisasi tradisional."

Tidak mungkin memaksa seseorang untuk bekerja secara efisien di bidang pelayanan dan pemeliharaan. Tidak ada instruksi sebanyak apa pun, bahkan yang paling rinci sekalipun, yang dapat memberikan segala sesuatu yang harus dilakukan oleh seorang profesional di bidang ini untuk memastikan kepuasan klien. Hanya keinginan besar untuk bekerja dengan baik, yaitu. motivasi tinggi, memberikan pelayanan kelas atas.

Pada sesi pelatihan metode seleksi tenaga profesional dan psikologis, saat membahas masalah terkait mempelajari dasar-dasar motivasi pelamar suatu posisi yang lowong, salah satu peserta yaitu pimpinan sebuah usaha kecil menyatakan bahwa ia membutuhkan robot yang tidak perlu dimotivasi sama sekali. Sebagai tanggapan, saya menanyakan beberapa pertanyaan kepadanya:

— Apa yang harus dilakukan robotmu?

- Nah, bagaimana kabarmu? Ikuti dengan ketat instruksi saya, perintah...

- Itu bisa dimengerti. Namun apa isi kegiatan mereka?

- Penjualan barang, layanan pelanggan...

— Tahukah Anda, baru-baru ini di sebuah kafe saya meminta penjualnya, seorang gadis cantik yang tersenyum, untuk membuatkan saya kopi dengan kekuatan ganda. Dia menjawab bahwa mereka hanya membuat “kopi standar.” Saya mencoba menjelaskan bahwa saya akan membayar untuk dua cangkir kopi, tetapi saya tetap ingin mendapatkan satu cangkir yang kekuatan kopinya dua kali lipat. Penjual tetap pada pendiriannya: jelas dia mengikuti instruksi dengan ketat. Saya tidak pernah bisa membeli minuman yang saya inginkan. Saya tidak suka berkomunikasi dengan “robot” yang tampaknya menyenangkan ini. Saya meninggalkan tempat ini dan saya tahu pasti bahwa saya tidak akan pernah pergi ke sana lagi.

- Jadi apa?

— Perusahaan telah kehilangan klien dalam diri saya. Akankah robot Anda dapat mengambil tanggung jawab, menunjukkan inisiatif, menemukan solusi non-standar, dan melakukan tindakan yang bertujuan membentuk hubungan dengan klien yang tidak diatur dalam instruksi Anda?

Sulit bagi lawan bicara untuk menjawab pertanyaan terakhir. Namun posisi yang diungkapkan secara terbuka oleh pemimpin ini bukanlah hal yang aneh di kalangan manajer. Mereka sering tidak memperhitungkan tren perekonomian yang berdampak signifikan terhadap pekerjaan dengan personel, akibatnya mereka dihadapkan pada banyak masalah. masalah personel. Misalnya, manajer yang disebutkan di atas mengeluhkan tingginya “pergantian” staf, kurangnya inisiatif, dan bahkan “kebodohan” sebagian besar karyawan.

Ilmu ekonomi modern berurusan dengan kategori pekerja upahan yang pada dasarnya baru, yang kemudian disebut pekerja berpengetahuan - “pekerja berpengetahuan” atau “pekerja bersenjata (memiliki) pengetahuan.” Karyawan seperti itu memungkinkan perusahaan mencapai kesuksesan dalam persaingan. S. Shekshnya menekankan bahwa ciri utama karyawan ini adalah kemampuan mereka untuk menciptakan nilai baru melalui pengetahuan mereka sendiri, bukan sumber daya material. Berbeda dengan kaum proletar di era industri, pekerja berpengetahuan tidak bergantung pada faktor produksi material; mereka sudah memiliki semua yang mereka butuhkan untuk menjadi produktif.

Hal ini memerlukan perubahan mendasar dalam hubungan antara pekerja dan organisasi: dari hubungan ketergantungan mutlak pekerja pada pemberi kerja, mereka berubah menjadi mitra setara. Pekerja berpengetahuan, menyadari nilai dan kemampuan mereka, dengan mudah berpisah dengan perusahaan yang tidak cocok untuk mereka dan tidak loyal kepada mereka. Inilah situasinya V fokus manajemen, pekerjaan personalia menggeser masalah motivasi staf , memerlukan pembentukan motivasi untuk pekerjaan yang efisien tepatnya di perusahaan ini.

2. Kesalahan dalam memahami hakikat motivasi.

Konsep motif dan motivasi sudah cukup kuat memasuki leksikon bisnis. Namun dalam praktek konsultasi, saya cukup sering menemui permasalahan yang bersumber dari pemahaman yang salah tentang hakikat motivasi staf. Hal ini tidak mengherankan, karena bahkan para psikolog sendiri tidak dapat menyetujui arti dari konsep-konsep ini. Tanpa mendalami pembahasan ilmiah, dan menyederhanakan definisinya sampai batasnya, motif dapat diartikan sebagai dorongan internal untuk bertindak (aktivitas), yaitu motif adalah penyebab internal kinerja seseorang atas tindakan dan perbuatan tertentu.

Tampaknya semuanya sederhana dan jelas. Namun mari kita lihat eksperimen yang cukup sederhana yang terkadang saya lakukan pada pelatihan tentang masalah motivasi staf. Saya meminta salah satu peserta untuk berdiri lalu mempersilahkan mereka untuk duduk. Setelah seseorang melakukan ini langkah sederhana, saya bertanya: “Apa motif tindakan tersebut?” Meskipun sebelumnya kami fokus pada fakta bahwa motif adalah dorongan internal untuk beraktivitas, lebih dari 60% peserta pelatihan menyebut permintaan saya sebagai motif. Dan hanya setelah saya kembali menarik perhatian pada fakta bahwa motif adalah dorongan internal untuk bertindak, saya katakan bahwa seseorang dapat menolak saya dan tidak berdiri, memiliki motif yang sesuai untuk ini, peserta pelatihan mulai membuat asumsi tentang motif tersebut. tindakan orang yang bersangkutan:

- menghormati guru,

- kesediaan untuk memenuhi permintaan presenter,

- keinginan untuk menjadi peserta aktif dalam pelatihan,

- rasa ingin tahu tentang apa yang akan terjadi selanjutnya, dll.

Pada jawaban awal, kesalahannya adalah motif tindakan seseorang dilihat dari keadaan di luar individu tersebut: dalam percobaan kami, dalam permintaan saya. Tanpa disadari, banyak pemimpin dan manajer yang melakukan kesalahan ini. Seringkali kesalahan yang dimaksud inilah yang mempunyai konsekuensi praktis negatif yang luas dan tercermin dalam apa yang sekarang biasa disebut motivasi staf.

Konsep “motivasi” juga tidak beruntung dari sudut pandang teoritis. Ini juga memiliki beberapa arti. Mengingat kebutuhan aktivitas praktis seorang manajer, penting untuk dipahami bahwa motivasi staf adalah proses mengembangkan motif orang untuk aktivitas kerja yang sangat efektif. Dengan kata lain, ini adalah proses mempengaruhi beberapa orang terhadap orang lain, sebagai akibatnya orang tersebut mengembangkan keinginan, dorongan internal untuk bekerja lebih baik dan lebih efisien. Tentu saja, dalam proses pengaruh tersebut kita harus memperhitungkannya karakteristik individu karyawan, situasi spesifik, budaya organisasi perusahaan, isi kegiatan itu sendiri, kondisi remunerasi dan keadaan lainnya.

Lantas, apa yang seharusnya memotivasi seseorang untuk berdedikasi tinggi di tempat kerja setelah ia terbiasa dengan tanggung jawab fungsionalnya? Manajer yang melakukan kesalahan yang dibahas di atas melihat alasan efektivitas kinerja staf hanya pada tekanan eksternal. Sistem motivasi dalam hal ini bermuara pada pembayaran upah (seringkali cukup sederhana), pengaturan tindakan yang ekstrim, kontrol yang ketat dan tekanan dari para manajer. “Motivasi” seperti itu menghancurkan loyalitas organisasi dan melumpuhkan kreativitas dan inisiatif staf. Organisasi secara keseluruhan menjadi lamban, tidak mampu mengembangkan dan menerapkan inovasi, dan akibatnya menjadi tidak kompetitif.

3. Kesalahan “Uang”.

Kesalahan ini berupa melebih-lebihkan bahkan memutlakkan peran uang sebagai faktor pendorong. Motivasi personel diidentifikasi dengan komponen tersendiri - motivasi material. Baru-baru ini, pertanyaan “Apa sistem motivasi staf Anda?” klien saya, yang meminta bantuan dalam memecahkan masalah organisasi, semakin mulai berbicara tentang besaran gaji karyawan, bonus, bonus, dll.

Tentu saja, uang adalah insentif yang paling jelas dan paling umum digunakan. Seperti yang dicatat oleh psikolog Rusia Marina Melia, peran uang dalam masyarakat modern telah meningkat secara signifikan dibandingkan masa Soviet. Orang-orang memiliki peluang nyata untuk mendapatkan uang dan membelanjakannya. Pada saat yang sama, uang yang kita miliki hampir tidak pernah sebanyak yang kita inginkan. Kebanyakan orang ingin mendapat penghasilan lebih banyak. Oleh karena itu, salah satu ciri utama uang dan imbalan uang psikolog percaya ketidakjenuhan . Karakteristik uang sebagai alat motivasi ini mengandung kelebihan dan kekurangan. Di satu sisi, memang demikian sebuah alat yang ampuh motivasi dalam melakukan aktivitas apapun, dan sebaliknya dapat menyebabkan rusaknya motivasi.

Para ilmuwan telah lama meragukan kemahakuasaan uang sebagai alat untuk mendorong pekerjaan. Seperti yang dengan jenaka dicatat oleh J. Billings, “Uang tentu saja dapat membeli seekor anjing yang menawan. Tapi uang sebanyak apa pun tidak akan membuatnya mengibaskan ekornya dengan gembira.”

Menurut F. Herzberg dan ilmuwan lain, jika kekurangan uang dapat menyebabkan ketidakpuasan kerja, maka jumlah uang yang cukup tidak membawa kepuasan jangka panjang. Hal ini terutama berlaku bagi orang yang bekerja dengan gaji tetap. Orang-orang seperti itu mungkin merasakan emosi dan kepuasan positif ketika mereka dipromosikan: selain uang tambahan, ini juga merupakan bentuk pengakuan atas prestasi. Namun, seperti yang dicatat oleh M. Armstrong, penulis salah satu karya otoritatif tentang manajemen sumber daya manusia, perasaan euforia dapat dengan cepat hilang jika karyawan tidak mendapatkan kepuasan dari pekerjaan itu sendiri.

Selain itu, menurut pengamatan para psikolog, seseorang cepat terbiasa dengan hal-hal baru yang lebih banyak tingkat tinggi pembayaran. Tingkat pembayaran yang kemarin memotivasi dia untuk produktivitas tinggi akan segera menjadi kebiasaan dan kehilangan kekuatan motivasinya. Ketika upah meningkat, ekspektasi terhadap kenaikan upah juga meningkat.

Para ilmuwan dan praktisi juga telah mengidentifikasi pola berikut, yang ditunjukkan oleh penulis manual motivasi terkenal, Gisela Hagemann. Semakin sedikit penghasilan seseorang, semakin penting imbalan materi dan besaran gaji baginya. Oleh karena itu, pekerja berupah rendah bergantung pada setiap rubel yang mereka peroleh. Hal sebaliknya juga terjadi: semakin banyak orang berpenghasilan dan semakin bergairahnya mereka terhadap pekerjaan, semakin berkurang pula minat mereka terhadap uang. Mereka lebih mementingkan kemungkinan realisasi diri, pengakuan atas kelebihan mereka, dan kesempatan untuk mempengaruhi hasil pekerjaan mereka. Analisis sistem motivasi umumnya memberikan alasan untuk berasumsi adanya tingkat upah maksimum tertentu , melebihi yang tidak akan mempengaruhi motivasi dengan cara apapun.

Jika kita membandingkan insentif material dan non-material, maka B. Nelson dan P. Economy memperhatikan ciri persepsi mereka ini. Sebagian besar pekerja memandang uang yang mereka terima sebagai imbalan yang kurang lebih adil atas kerja mereka. Artinya, menerima imbalan uang oleh pekerja modern dianggap sebagai Kanan . Imbalan non-materi (persetujuan verbal, pengakuan atas prestasi, dll.) dianggap sebagai hadiah , dan justru karena hal ini, hal ini memungkinkan kami mencapai dedikasi terbesar dari setiap karyawan.

Selain itu, menurut para penulis ini, karyawan akan segera mulai mempertimbangkan bonus reguler (bulanan, triwulanan) dan tunjangan lainnya sebagai bagian dari gaji pokok mereka, jaminan pendapatan, dan, oleh karena itu, sesuatu yang menjadi hak mereka. Sekarang, pembatalan pembayaran bonus seluruhnya atau sebagian akan dianggap oleh karyawan sebagai hukuman dengan segala konsekuensi demotivasi (yaitu menghancurkan motivasi).

Menurut hasil banyak penelitian, uang menempati urutan 3 sampai 7 dalam hierarki motif yang memotivasi personel untuk bekerja. Dan para praktisi sepakat bahwa uang adalah motivator yang cukup kuat, namun hanya jika karyawan menganggap pembayaran atas pekerjaannya adil. Pengaruh sistem insentif material yang beroperasi dalam suatu organisasi terhadap motivasi dan perilaku kerja personel sebagian besar dimediasi oleh seberapa adil hal itu dirasakan oleh karyawan dan seberapa langsung, menurut pendapat mereka, upah dikaitkan dengan hasil kerja.

Namun jelas bahwa, dengan menyadari pentingnya peran imbalan materi, hal ini harus dipertimbangkan dalam konteks semua faktor pendorong perusahaan, dan dengan mempertimbangkan semua aspek pengaruhnya. pembayaran tunai pada motivasi profesional karyawan tertentu.

Tentu saja, uang merupakan insentif yang kuat untuk bekerja. Namun, harus diingat bahwa sikap orang terhadap uang dan kerentanan mereka terhadap jenis insentif ini sangat beragam. “Yang pasti tidak bisa dikatakan adalah bahwa uang mempunyai manfaat yang sama sarana yang sesuai motivasi bagi seluruh karyawan. Oleh karena itu, sangatlah naif untuk percaya bahwa penerapan sistem penggajian berbasis kinerja akan secara ajaib mengubah setiap orang dalam semalam menjadi karyawan yang bermotivasi tinggi dan memiliki motivasi tinggi. kinerja tinggi tenaga kerja."

Para ilmuwan juga menunjukkan bahwa dengan pertumbuhan kesejahteraan materi, usia dan pendidikan, peran uang menjadi salah satu faktor yang memotivasi seseorang untuk aktivitas profesional berkurang. Semakin tua seseorang, semakin penting kedamaian dan stabilitas baginya, semakin ia memikirkan kesehatan dan kehidupan yang tenang dan tenteram, oleh karena itu seiring bertambahnya usia, peran uang juga semakin berkurang. Tidak dapat dikatakan bahwa orang-orang seperti itu tidak tertarik pada uang, tetapi mereka bekerja bukan hanya demi uang. Dengan meningkatnya tingkat pendidikan, menurut para ahli, banyak orang yang semakin termotivasi untuk bekerja karena adanya rasa kompetensi yang dimilikinya, adanya kesempatan untuk memimpin orang, berkembang, dan memiliki pekerjaan yang menarik dan kreatif.

Jadi, dalam kaitannya dengan uang, kita dapat membedakan dua kategori pekerja yang bertentangan secara diametris: mereka yang memiliki kebutuhan uang yang tinggi dan mereka yang memiliki kebutuhan yang rendah. Untuk kategori pertama, penggerak utamanya adalah uang. Terkadang keinginan untuk memperolehnya bisa berbentuk berlebihan: seseorang membutuhkan uang tidak hanya untuk menghidupi rumah dan keluarganya, tetapi juga demi uang itu sendiri. Seperti yang dengan jenaka dicatat oleh ilmuwan Amerika Sheila Ritchie dan Peter Martin, ini adalah kasus “cukup tidak pernah cukup.”

Keinginan untuk mendapatkan banyak uang dengan sendirinya tidak dapat menjadi ciri negatif seseorang. Namun dalam mengelola karyawan seperti itu, para ilmuwan ini merekomendasikan perhatian khusus memperhatikan kompetensi profesional. Selain itu, Anda perlu ingat bahwa karyawan tersebut, dalam mengejar uang, mungkin mengabaikan kepatuhan terhadap persyaratan teknologi atau kontrak, dan terkadang bahkan melakukan tindakan ilegal. Dalam hal ini, disarankan untuk menyediakan prosedur pengendalian yang tepat yang akan mencegah atau mendeteksi pelanggaran norma perusahaan dan persyaratan hukum. Pada saat yang sama, jika tindakan manajemen dianggap oleh karyawan tersebut sebagai ancaman penghasilan tambahan, dia mulai aktif melawan mereka.

Bagi pekerja yang sangat membutuhkan uang, sangat penting untuk melihat hubungan langsung antara upaya mereka dan jumlah imbalan berupa uang.

Nah, bagaimana perilaku orang yang kebutuhan uangnya rendah? Bagi mereka, faktor-faktor lain ternyata lebih memotivasi: isi karya, kemungkinan kontak dengan orang lain, kekuasaan, adanya kondisi untuk pengembangan diri, dll. “Dari sudut pandang sejarah, kita berada di situasi yang unik,” tulis G. Hagemann. “Selama berabad-abad, manusia dipaksa bekerja untuk bertahan hidup, kini untuk pertama kalinya dalam sejarah, ia mampu mendapatkan kemewahan untuk memenuhi kebutuhan emosional dan intelektualnya melalui kerja…” Namun hal ini tidak berarti bahwa para pekerja tersebut tidak tertarik pada upah. Mereka tidak akan membiarkan diri mereka dieksploitasi; mereka harus dibayar secara adil. Pelanggaran terhadap prinsip ini merupakan faktor penurunan motivasi yang serius bagi mereka.

Tingkat kebutuhan uang pada orang yang sama juga dapat berubah selama masa kerja atau secara umum bersifat situasional, yaitu. peningkatannya mungkin disebabkan oleh munculnya keadaan keluarga baru (kelahiran anak, penyakit kerabat, dll.), munculnya kewajiban keuangan tambahan, dll. Selain itu, sebagian dari mereka yang dicirikan oleh tingginya nilai faktor ini secara signifikan melemahkan keinginan mereka akan uang setelah mencapai tingkat pendapatan yang mereka perjuangkan.

Uang sering kali bukan merupakan faktor motivasi yang menentukan. Persaingan yang lebih besar di antara personel yang berkualifikasi tinggi mengarah pada fakta bahwa sulit untuk menarik atau mempertahankan spesialis yang diperlukan di perusahaan hanya dengan menggunakan insentif keuangan. Seringkali bagi para spesialis seperti itu, rasa sejahtera, hubungan antarmanusia di perusahaan, rasa saling percaya, dan kesempatan untuk mewujudkan potensi mereka tidak kalah pentingnya dengan jumlah imbalan uang. Orang-orang termotivasi untuk bekerja lebih baik melalui lingkungan kerja yang sehat dan menarik pekerjaan penting. Oleh karena itu, seperti yang ditulis G. Hagemann, “para manajer harus tahu bahwa mereka dapat meningkatkan motivasi karyawannya secara signifikan tanpa mengeluarkan uang sepeser pun.”

Dengan demikian, motivasi personel harus didasarkan pada kombinasi optimal bentuk dan metode yang berwujud dan tidak berwujud, dengan mempertimbangkan semaksimal mungkin karakteristik individu karyawan, isi dan kondisi aktivitas profesional.

4. Kesalahan dalam memahami hubungan antara manajemen dan motivasi.

Motivasi di sini dipandang sebagai sesuatu yang terpisah dari pengelolaan atau pengarahan karyawan. Dalam manifestasinya yang ekstrim, kesalahan ini dinyatakan dalam kenyataan bahwa fungsi memotivasi personel sepenuhnya dipercayakan kepada departemen personalia atau struktur SDM perusahaan. Ternyata ada yang mengatur aktivitas personalia (kepala unit struktural, manajer), ada pula yang memotivasi dan menimbulkan keinginan bekerja (manajer dan pegawai departemen SDM).

Kesalahan ini bahkan mempunyai premis teoritis, yang terdiri dari kurang tepat dalam membedakan mata pelajaran disiplin ilmu dan pendidikan seperti manajemen (manajemen) dan manajemen personalia (manajemen personalia).

Absurditas rumusan pertanyaan ini jelas bagi setiap praktisi yang berupaya memecahkan masalah dengan sukses tugas sehari-hari pengelolaan. Biasanya atasan langsunglah yang menentukan bagaimana dan apa yang akan dilakukan bawahannya, dalam jangka waktu berapa, dalam kondisi apa, menggunakan cara dan metode apa. Manajerlah yang mengontrol hasil dan memberikan umpan balik, yaitu. memberi tahu karyawan seberapa baik atau benar mereka telah menyelesaikan tugas pekerjaan. Dalam kebanyakan kasus, besar kecilnya upah bergantung pada manajer; manajerlah yang mendorong atau menghukum bawahannya. Semua hal di atas adalah elemen penting sistem motivasi kerja. Secara umum, manajer langsung bertanggung jawab atas lebih dari 80% fungsi yang berkaitan dengan motivasi kerja bawahannya. Keadaan tersebut menentukan tingginya persyaratan tingkat kompetensi psikologis seorang pemimpin.

Apa peran layanan SDM? Mereka meletakkan dasar bagi motivasi kerja dalam proses seleksi personel profesional dan psikologis, pengorganisasian pelatihan dan adaptasi karyawan baru, serta perencanaan karir mereka. Mereka mengatur penciptaan lingkungan perusahaan yang memotivasi organisasi, mempelajari tingkat loyalitas staf, merencanakan kegiatan untuk meningkatkannya, dan banyak lagi.

5. Kesalahan dalam menciptakan sistem motivasi:

a) pencopotan diri pemimpin

Sangat sering, dalam pelatihan motivasi personel, manajer secara langsung atau tidak langsung menyatakan permintaan untuk memberi mereka sistem (otomatis, komputer, dll.) untuk memotivasi pekerjaan bawahan yang tidak memerlukannya, yaitu. manajer, partisipasi langsung. Saya harus mengecewakan mereka: Saya tidak tahu sistem motivasi yang tidak memerlukan perhatian dan partisipasi manajer, karena dia dan aktivitasnya, kepemimpinan adalah elemen utama dari sistem organisasi yang memotivasi staf.

Selain itu, motivasi staf yang tinggi tidak mungkin terjadi jika motivasi manajer itu sendiri rendah. Menurut K. Kobjoll, motivasi itu menular. Manajer memotivasi bawahannya dengan sikapnya dalam bekerja, semangat, dan gairah dalam bekerja.

b) meremehkan pentingnya loyalitas staf

Loyalitas organisasi, mis. Sikap positif seseorang terhadap organisasi tempatnya bekerja menjadi dasar dalam membangun sistem motivasi apapun. Uang yang diinvestasikan untuk memotivasi karyawan yang membenci perusahaannya dan siap meninggalkannya kapan saja dapat dianggap sia-sia.

Loyalitas terbentuk setidaknya dalam tiga kondisi: kepuasan terhadap konten dan kondisi kerja, keadilan hubungan dengan organisasi, dan kepercayaan pada manajemen dan organisasi secara keseluruhan. Kepercayaan, pada gilirannya, didasarkan pada kinerja pemimpin, kepedulian terhadap bawahan, serta integritas dan moralitasnya. Ternyata bermanfaat bagi organisasi untuk menunjuk manajer yang baik dan bermoral tinggi untuk menduduki posisi kepemimpinan. Dan sebaliknya, kualitas moral yang rendah dari para manajer merupakan hambatan serius bagi terciptanya sistem motivasi personel yang efektif.

Saat ini, sudah ada metode yang cukup andal untuk mengukur loyalitas organisasi personel, mengidentifikasi penyebab dan faktor-faktor yang merusaknya. Akumulasi pengalaman menarik membentuk dan meningkatkan tingkat loyalitas karyawan perusahaan, yang penggunaannya dapat membawa hasil nyata.

c) meniru sistem motivasi orang lain

Tentu saja, pengalaman positif perlu dipelajari, termasuk dalam bidang sensitif seperti motivasi staf. Namun tidak ada gunanya meniru sistem motivasi personel orang lain secara membabi buta. Setiap perusahaan dan organisasi adalah unik. Mereka memiliki sejarah penciptaan dan pengembangannya sendiri, budaya perusahaannya yang spesifik, karakteristik kepemimpinan yang unik, dan karyawan yang unik. Semua ini memerlukan pemilihan elemen sistem motivasi personel yang paling efektif dalam kondisi unik perusahaan tertentu.

d) sifat “sistem motivasi” yang tidak sistematis

Sistem motivasi personel harus mencakup semua tingkatan organisasi dan seluruh siklus hidup setiap karyawan dalam organisasi, mulai dari perekrutan hingga pemecatan. Unsur-unsur sistem yang efektif saling berhubungan dan saling melengkapi.

Inilah yang dibutuhkan teori ini. Namun dalam praktiknya kita sering menemui keterhubungan elemen individu sistem yang diusulkan, ketidakkonsistenan dan terkadang kontradiksi satu sama lain. Misalnya, selama proses seleksi profesional, motivator individu dan profil motivasi pelamar untuk posisi yang kosong dipelajari secara rinci. Namun informasi ini tidak dikomunikasikan kepada atasan langsung karyawan baru tersebut atau tidak digunakan oleh mereka. Akibatnya, manfaat pekerjaan spesialis berkualifikasi tinggi yang mempelajari motivasi pelamar berkurang menjadi nol.

Hambatan serius bagi pengembangan dan penerapan sistem motivasi seringkali juga adalah keengganan atau keengganan para manajer untuk menjalankan fungsi-fungsi yang berkaitan dengan motivasi kerja bawahan, karena hal ini memerlukan upaya tambahan dari mereka.

Pekerjaan yang berkaitan dengan motivasi personel memerlukan pelatihan profesional menyeluruh dan penguasaan praktis metode dan alat yang relevan. Kami hanya mempertimbangkan beberapa pandangan dan pendekatan keliru yang paling serius terhadap masalah motivasi personel. Kami belajar dari kesalahan orang lain. Saya yakin bahwa mencegah kesalahan ini akan berdampak positif pada motivasi staf organisasi Anda.

(metodologi).

1. Kobjoll K. Motivasi dalam gaya AKSI. Kegembiraan itu menular / Terjemahan. dengan dia. – M.: Penerbit Alpina, 2003. – 192 hal.
2. ShekshnyaS. Bagaimana cara mengucapkannya dalam bahasa Rusia? ( Metode modern manajemen personalia di Rusia modern). – M.: Majalah “Manajemen Personalia” LLC bersama dengan JSC “Sekolah Bisnis “Intel-Sintez”, 2003. – 232 hal.
3. Melia M. Bisnis adalah psikologi: koordinat psikologis kehidupan seorang pebisnis modern. – M.: Buku Bisnis Alpina, 2005 – 329 hal.
4. Zanyuk S. Psikologi motivasi. – K.: Elga-N; Nika-Pusat, 2001. – 352.
5. Armstrong M. Praktek manajemen sumber daya manusia. Edisi ke-8 / Terjemahan. dari bahasa Inggris diedit oleh S.K. Mordovina. – Sankt Peterburg: Peter, 2004. – 832 hal.
6. Magura M.I., Kurbatova M.B. Teknologi personel modern. – M.: LLC “Jurnal “Manajemen Personalia”, 2003 – 388 hal.
7. Hagemann G. Panduan motivasi / Terjemahan. dari bahasa Inggris – M.: NIRRO, 2003, – 213 hal.
8. Nelson B., Ekonomi P. Keterampilan manajemen untuk boneka / Terjemahan. dari bahasa Inggris – M.: Rumah Penerbitan Williams, 1999. – 336 hal.
9. Solomanidina T.O. Solomanidin V.G. Memotivasi aktivitas kerja personel. – M.: “Jurnal “Manajemen Personalia”, 2005. – 278 hal.
10. Richie S. Martin P. Manajemen Motivasi: Buku Ajar. manual untuk universitas / Diterjemahkan dari bahasa Inggris. diedit oleh Prof. A.E. Klimova. – M.: UNITY-DANA, 2004, – 399 hal.

Pemeriksaan sistem motivasi itu rumit dan tugas yang menarik. Penelitian terbaru menunjukkan bahwa motivasi adalah fenomena kompleks dan kompleks yang tidak dapat direduksi menjadi imbalan sederhana atas pekerjaan.

Apa yang mengurangi efisiensi staf? Faktor pendemotivasi apa yang digunakan manajer tanpa menyadarinya?

Jika kita berbicara tentang kesalahan paling umum dalam membangun sistem motivasi, kita mendapatkan daftar berikut:

1. Adanya kesalahan sistem dalam perhitungan insentif tenaga kerja

Hal ini diwujudkan dalam kenyataan bahwa perusahaan mengalokasikan imbalan (memperkuat perilaku tersebut) yang merugikan perusahaan itu sendiri. Ada banyak alasan dan contoh, mulai dari persyaratan hukum untuk membayar kerja lembur lebih tinggi, yang di beberapa perusahaan mengarah pada sabotase langsung terhadap tenggat waktu pemenuhan pesanan oleh karyawan untuk mendapatkan jam lembur.

Contoh lain di mana perilaku yang diperlukan tidak diperkuat adalah pelatihan pekerja magang di sebuah perusahaan yang kekurangan pekerja. Dalam kondisi seperti ini, tidak ada pembayaran tambahan untuk pelatihan pekerja magang, dan dapat dipahami bahwa masuknya orang baru (pekerja magang) ke suatu lowongan yang kosong akan meringankan sebagian beban kerja karyawan, namun agar tidak kehilangan volume. pekerjaan internal, pekerja magang selamat.

Contoh ketiga adalah bahwa sebuah perusahaan, pada saat kritis dalam perkembangannya, tidak dapat menyediakan jumlah pekerjaan (perlu dicatat bahwa kita berbicara tentang industri berat dan beban kerja yang tinggi) dan mengirim karyawannya untuk cuti paksa (lihat), tetapi , ingin merawat mereka, membayar mereka sebagian gaji (sekitar 30%). Akibatnya, alih-alih mendapatkan kesetiaan dan rasa terima kasih yang diharapkan, para pekerja meninggalkan pabrik segera setelah pekerjaan dilanjutkan. Lagi pula, mendapatkan sedikit uang dan memiliki kesempatan untuk mendapatkan uang tambahan di suatu tempat lebih baik daripada mendapatkan lebih banyak uang untuk kerja keras yang obyektif.

2. Rasa keadilan penting bagi seseorang

Dan jika sistem penghargaan menimbulkan perasaan tidak adil, maka orang tersebut akan berusaha mencapai keseimbangan dengan cara yang tersedia baginya, yaitu mengurangi kontribusinya terhadap pekerjaan. Kesalahan ini terjadi hampir di semua tempat di mana tidak ada bagian variabel dari gaji dan jumlah yang sama dibayarkan kepada semua karyawan. Dan dimana tidak ada penghitungan jumlah pekerjaan.

Misalnya, suatu bulan ada kesibukan, pekerjaan banyak, dan bulan berikutnya ada jeda. Karyawan tersebut sampai pada kesimpulan bahwa bagian tetapnya adalah pembayaran normal (adil) untuk bulan tenang, dan dalam keadaan darurat, dia akan mengharapkan kenaikan pembayaran atau mencoba menghindari pekerjaan yang tidak perlu.

3. Kurangnya hasil yang terlihat dan dapat dipahami

Dalam berbagai jenis kegiatan, khususnya dalam produksi jasa, tidak sepenuhnya jelas apa hasil dari kegiatan karyawan tersebut. Dan sangat penting bagi seseorang untuk memahami bahwa pekerjaannya efektif - rasa efikasi diri seseorang dibangun berdasarkan hal ini. Situasi ketika tidak hasil yang jelas kegiatan, menyebabkan penurunan motivasi dan kelelahan.

Contoh yang paling mencolok adalah pekerjaan konsultan telepon di layanan saluran bantuan. Orang itu menelepon, percakapan berlalu, tetapi apa yang terjadi pada orang ini selanjutnya sama sekali tidak diketahui. Ketidakpastian seperti itu meningkatkan kecemasan dan tidak memungkinkan karyawan untuk menentukan tingkat profesionalismenya dan menentukan jalur pengembangan lebih lanjut.

Oleh karena itu, penting bagi karyawan untuk menerima umpan balik atas hasil pekerjaannya. Perlu dicatat bahwa pilihan yang paling mendemotivasi (lihat) adalah tidak adanya umpan balik, karena umpan balik negatif pun tidak akan terlalu merusak motivasi dibandingkan tidak adanya umpan balik sama sekali. Di sini kita juga dapat menyebutkan pilihan untuk mendevaluasi pekerjaan seorang karyawan, ketika dia melihat bahwa pekerjaannya tidak ada nilainya bagi manajer, tidak diminati di perusahaan dan secara tidak sadar sampai pada kesimpulan bahwa karena tidak ada yang membutuhkan pekerjaannya, maka ada tidak perlu bekerja.

4. Kontrol yang berlebihan dan regulasi yang berlebihan juga menurunkan motivasi karyawan

Dalam situasi seperti itu, dia terbiasa hanya melakukan apa yang dikatakan, dan jika sesuatu tidak dikatakan, maka dia tidak akan melakukannya. Dalam bentuk ekstrem, dia tidak akan melakukan ini jika dia berbalik dan melonggarkan kendali meski hanya sedikit. Pengendalian yang berlebihan benar-benar mematikan inisiatif karyawan, dan melakukan pekerjaan hanya sesuai instruksi biasanya tidak efektif. Dan karyawan tersebut selalu memiliki alasan yang siap - "mereka tidak memberi tahu saya". Dalam kasus ekstrim, karyawan dapat terlibat dalam persaingan dengan sistem kontrol, ketika perusahaan “mengencangkan sekrup”, dan alih-alih bekerja, karyawan mencari cara baru untuk menghindari sistem kontrol ini (lihat). Misalnya, di mana Anda bisa meletakkan kertas timah dari bungkus rokok agar pembaca waktu tidak berfungsi.

5. Menunjuk seorang karyawan yang bertanggung jawab atas proses-proses yang tidak dapat dipengaruhinya

Situasi ini juga lambat laun menurunkan motivasi karyawan. Misalnya, jika batas waktu penyelesaian pekerjaan seorang karyawan bergantung pada respon pelanggan, dan pelanggan tidak memberikan informasi yang diminta. Pada saat yang sama, karyawan tersebut “melewatkan” tenggat waktu, dan dia juga dihukum. Jelas sekali motivasi akan berkurang dan kebencian akan menumpuk.

6. Kriteria dan persyaratan yang tidak jelas

Ketika tugas diberikan secara samar-samar, karyawan tersebut berada dalam posisi “tebak apa yang saya inginkan”, dan alih-alih menjelaskan apa yang mereka inginkan darinya, karyawan tersebut terus-menerus diberitahu bahwa dia melakukan hal yang salah. Situasi ini mengarah pada ketidakberdayaan yang dipelajari; karyawan tersebut belajar untuk tidak melakukan apa pun, karena dia sampai pada kesimpulan bahwa tidak peduli bagaimana dan apa pun yang dia lakukan, semuanya tidak akan seburuk itu.

7. Komunikasi yang salah

Ada orang yang cukup peka terhadap bentuk sapaan, mungkin bereaksi negatif terhadap sikap kasar atau meninggikan suara, namun di sisi lain ada pula yang tidak memahami sebaliknya. Dan di sini diperlukan pendekatan individual, karena ada karyawan yang menganggap kesopanan sebagai kelemahan dan percaya bahwa permintaan tersebut tidak dapat dipenuhi. Namun ada juga yang menganggap meninggikan suara sedikit saja sebagai penghinaan pribadi, dan tidak akan menjalankan tugas yang diberikan dengan nada imperatif. Benar, ini sudah lebih berkaitan dengan persoalan sikap individu.

Ini adalah kesalahan umum yang ditemui dalam praktik nyata dalam membangun sistem motivasi. Dengan analisis yang lebih mendalam, sebagai suatu peraturan, kita dapat mengidentifikasi ciri-ciri spesifik dari munculnya faktor-faktor yang mengurangi motivasi dan manifestasinya. Tanpa diagnosis yang mendalam dan akurat, optimalisasi sistem secara keseluruhan tidak mungkin dilakukan.