Постоянная база клиентов - залог успешной деятельности магазина. По статистике, продажа товара уже знакомому с вашим бизнесом клиенту обойдется вам в семь раз дешевле, чем привлечение нового. Как расположить к себе покупателя, как найти программу для простого ведения клиентской базы и из чего она состоит, читайте в нашей статье.

Клиентская база магазина: что нужно знать?

Некоторые предприниматели очень ценят клиентскую базу и относятся к ней серьезно и ответственно.

Ведь можно поменять офис, переехать в другой район, сменить название, оформление, обновить линейку продуктов, товаров и услуг, но клиентская база неизменна, потому что именно она приносит прибыль.

Действительно, клиенты – это те, кто отдает предпринимателю свои деньги, покупая товары и услуги. И от того, насколько лояльно отношение к покупателю зависит то, насколько часто он будет совершать покупки.

При этом количество его покупок будет расти. Также он порекомендует ваш магазин близким и друзьям, расскажет о своих впечатлениях в социальных сетях, привлекая тем самым к вам дополнительных посетителей и покупателей.

Как системно увеличивать клиентскую базу. Видеоинструкция

Создайте подробную клиентскую базу с помощью CRM-системы Бизнес.Ру.
Проведите детальный анализ вашей целевой аудитории, выявите ее точные потребности, спрогнозируйте спрос и тем самым увеличьте продажи.

Работа с клиентской базой

• на каком этапе находится его текущий заказ;
• где находится заказанный товар;
• как происходят расчет за оказанные услуги и проданные товары;
• периодичность, с которой обращается клиент (разовое случайное посещение, редко, постоянный клиент).
• предпочтения клиента в плане покупок: что любит покупать, в каком объеме и количестве, какие цвета предпочитает.

3. Отношения с клиентом

В этом разделе накапливается информация, которая не имеет непосредственного отношения к бизнесу и деловым отношениям с клиентом , но она также очень важна.

Это, в частности, дни рождения руководителей и специалистов фирмы-клиента, их хобби, увлечения.

Вся эта информация должна присутствовать в вашей базе данных клиентов с соответствующими пометками «Позвонить», «Поздравить» и пр.

Ведение клиентской базы

Учет клиентов, ведение базы в Excel

Бесплатная программа для ведения базы клиентов

– это уже более серьезный подход к ведению клиентской баз. Кроме обычной записи клиентов и их данных, в программах CRM предоставляется широкий набор инструментов для повышения эффективности взаимодействия с клиентами.

В частности, такая система позволяет отслеживать (вести) историю общения с клиентом – переписки по e-mail и звонки. Можно прямо из карточки клиента формировать, заполнять и распечатывать документы – договоры, счета, накладные. В бесплатных программах и в Excel таких возможностей нет.

Первый отчет, который необходимо заполнять – «план оплат на неделю». Так как неделя представляет собой действительно критический срок в ежемесячном прогнозе по закрытию сделок, необходимо сразу научиться контролировать работу именно в этом разрезе.

1. Сформируйте в такую форму

2. Обеспечьте регулярность процесса, при котором менеджеры еженедельно заполняют данный отчет в CRM. Лучше всего, если они будут делать это в конце недельного цикла, когда уже есть определенные наработки и «обещания» со стороны клиентов.

3. Выгружайте изображенную выше форму из системы и обсуждайте ее на еженедельном совещании, например, утром в понедельник. Так вы «прилюдно» подтвердите планы каждого менеджера, чем многократно повысить шансы на их выполнение.

Самый главный пункт в приведенной таблице «Когда оплатит» является ключевым в форме. Его заполнение стимулирует продавцов быть ответственными и делать все для того, чтобы успеть в срок.

Важно понимать, одна «плохая» неделя работы – и вот уже бизнес сталкивается с недополученной прибылью, кассовыми разрывами и проблемами с кредиторами. «План оплат на неделю», в том числе, косвенно влияет на предотвращение подобных ситуаций.

Отчет менеджера продаж: факт оплат на сегодня

Отчет «факт оплат за прошедший день» по большей части выполняет информационную функцию. Благодаря ему руководитель отслеживает ситуацию на ежедневной основе.

Обратите внимание, что в столбце «Статус оплаты» можно указывать следующее:

• оплачено;
• частично оплачено;
• счет на оплате.

Главная особенность данного отчета менеджера состоит в том, что он заполняется несколько раз в день. Руководитель назначает реперные точки для внутридневного контроля исполнения плана. Отслеживать оплаты на основе заполнения «факта оплат на сегодня» вы можете 2-3 раза в день. Например, в 12:00, 16:00 и 18:00. Такой почасовой мониторинг не только дает понимание ситуации, но и стимулирует продавцов.

Отчет менеджера продаж: план оплат на завтра

Отчет менеджера «план оплат на завтра» представляет собой детализацию прогноза на неделю, но только с возможностью ежедневного контроля.

Эта форма заполняется один раз в конце рабочего дня, который предшествует плановому. В конце истекшего дня он исследуется с руководителем и соотносится с «планом оплат на неделю».

Такой анализ позволяет достичь необходимой оперативности в действиях начальника отдела, который на его основании может вовремя скорректировать стратегию продавца.

Отчет менеджера продаж: сводная таблица показателей по отделу

Существует еще одна базовая форма отчета — сводный отчет по типу «доска», на которой динамическим образом изменяются и отображаются показатели выполнения плана по каждому сотруднику отдела. Ее основное назначение – информационно-демонстрационное.

В таком виде она может быть представлена на большом мониторе, либо расчерчена вручную на обычной доске. «Доска» должна автоматически заполняться в CRM, в которой отражены все необходимые показатели по каждому продавцу.

Обратите особое внимание на второй столбец слева «% выполнения плана на текущий день». Он требует дополнительных разъяснений. Это не фактический процент, отражающий насколько выполнен месячный план. На самом деле данный показатель свидетельствует о «скорости» его выполнения. То есть насколько бы был выполнен план каждым из сотрудников, если он продолжит прилагать те же усилия, что и на текущий момент.

Рассчитывается «% выполнения плана на текущий день» по формуле:

Факт на текущий момент: (План на месяц: общее количество рабочих дней в месяце х количество отработанных дней за месяц) х 100

Таким образом, если результат по данному отчету менеджера продаж меньше 100%, то это означает, что он не успевает выполнить план при имеющемся количестве совершаемых усилий и используемых им стратегий.

«Доска» в основном направлена на то, чтобы оказывать психологическое воздействие на продавцов с целью подтолкнуть их к более активным, но в то же время разумным шагам по исправлению ситуации.

Отчет менеджера продаж: пайплайн

Пайплайн – термин, пришедший к нам из западной практики продаж. Он характеризует и детализирует состояние всех сделок, которые находятся на разных стадиях в «портфеле» сотрудника. Работа с пайплайн — это постоянный процесс взаимодействия руководителя с каждым из сотрудников по поводу решений, которые в итоге приведут к оплате.

Для эффективного взаимодействия такого рода необходимы 2 условия:

1. Все работа и отчеты менеджеров по продажам осуществляются через CRM
2. Руководитель ранжирует сделки в CRM с помощью фильтров и выгружает следующую форму.

Ключевые показатели для закрытия сделки в этой таблице – «этап сделки» и «вероятность». Причем они коррелируют друг с другом.

Изначально шкала вероятности настраивается в зависимости от этапа, на котором в данный момент находится сделка. Степени этой вероятности подбираются на основании сформировавшейся индивидуальной практики бизнеса. Они также зависят от отрасли и уровня лица, с которым взаимодействует продавец: менеджер среднего звена, начальник отдела или директор. Приведем реальный пример такой шкалы.

• Отправлено коммерческое предложение - вероятность оплаты до 50%
• Отправили договор - 50−70%
• Договор подписан - 70−90%
• Выставлен счет - 90−100%

Пайплайн и результаты в отчетах каждого менеджера – вещи вполне управляемые. Нужно всего лишь руководствоваться 4 принципами.

1. Общее состояние портфеля каждого продавца отслеживается на регулярной, иногда ежедневной основе. Особенно важно это делать с новичками и сотрудниками, пребывающими в профессиональной «депрессии». Для того, чтобы изменить состояние пайплайн того или иного продавца, контролируйте его по упомянутым реперным точкам внутри дня.

2. Нельзя допускать, чтобы пайплайн «засорялся» или наоборот был слишком «пустым». Контролируйте по отчетам менеджеров процесс закрытия сделок в срок. И вовремя пополняйте персональную воронку сотрудника задачами по новым сделкам. В идеале «наполнение» должно происходить автоматически по мере отработки старых заданий с учетом показателя средней длины сделки. Таким образом, можно достичь необходимого баланса.

3. Работа с пайплайн должна быть настроена с возможностью контроля среднего чека. Если этот показатель не достигает нужного уровня, который установлен в регламентах по бизнес процессам, то необходимо назначать дополнительные встречи с персоналом и проводить тренинги по проблемным этапам.

4. Не следует забывать, что объем выручки зависит не только от усилий продавцов, но и маркетинговой поддержки. Каждый этап сделки должен включать в себя элемент, который будет буквально подталкивать покупателя к оплате. Так, вместе с коммерческим предложением может быть отправлен подарок в виде обучающей электронной книги с полезной информацией. Чтобы оплата произошла быстрее, можно предоставить ограниченную во времени возможность дополнительных бонусов по договору.

Мы рассмотрели 5 составляющих эффективной работы с отчетами менеджеров. Она включает в себя настройку целой системы, которая будет вовремя сигнализировать о состоянии каждой сделки в отдельности.

Введение

Если вы взглянете на современный мир бизнеса, то увидите, что 97 % компаний разоряются в первые три года существования. И главная причина этой удручающей статистики – отнюдь не высокие налоги, плохие сотрудники или рейдерские захваты, а недостаточные продажи.

При этом существуют компании, которые поставили продажи на поток, что стабильно работает, принося регулярную прогнозируемую прибыль.

Если вы мечтаете о подобном конвейере в своем бизнесе, тогда вы на верном пути. Эта книга – полезный инструмент, который поможет вам выстроить эффективную систему продаж.

Мы объясним вам, как понять слабые места своей компании, разберем, как эффективно работать с продающим персоналом, где и каким образом его нанимать и мотивировать на достижение максимальных результатов, и, конечно же, рассмотрим огромное количество стратегий, которые помогут поднять продажи на принципиально новый уровень.

Все, что требуется от вас, – это скорейшее внедрение всех описанных механизмов и шаблонов в жизнь. Наша цель – не показать, как нынче сложно быть бизнесменом, а дать действенные стратегии для того, чтобы вы смогли стать лучшим бизнесменом в своей отрасли.

Желаем вам увлекательного и интересного внедрения! Поверьте, это намного интереснее, чем просто чтение и получение новой информации.

Николай Мрочковский,

Контроль отдела продаж. Как пасти котов?

В этой книге мы решили несколько изменить традиционную логику подачи материала, с места в карьер дав самые важные инструменты для скорейшего внедрения в ваш бизнес, а всю теорию объясняя уже после этого.

Делается это для того, чтобы вы смогли прямо сейчас взять и применить все техники в своем бизнесе и получить конкретные видимые результаты.

Рабочие инструменты менеджера по продажам

Чтобы отдел продаж приносил стабильно высокие результаты, необходимо постоянно применять как кнут, так и пряник. Иначе все ваши усилия по выстраиванию хорошо работающей системы будут сведены к нулю. На данный момент нет более эффективного способа, чем система отчетности. Благодаря внедрению описанных ниже методик вы будете оценивать работу менеджеров по продажам не с их слов, а исходя из реальных цифр.

Отчет по результатам

Как только вы нанимаете первого менеджера по продажам, перед вами встает задача: как отслеживать его работу и постоянно держать под контролем весь процесс.

Наверняка для вас не является секретом тот факт, что во многих компаниях довольно непонятно, что конкретно происходит в отделе продаж. То есть в целом ясно, что продавцы делают звонки, выезжают на встречи с клиентами, проводят презентации товаров и услуг, активно пытаются продавать и каким-то образом взаимодействовать с текущими клиентами, но как конкретно все это происходит – очень часто не очень понятно.

И это является одной из главных проблем, так как без контроля нельзя оставлять ни одного сотрудника, тем более продавца. Как только исчезает контроль, тут же начинается бардак, и в таком случае лишь вопрос времени, когда результативность продавцов упадет до нуля или (в худшем случае) весь отдел развалится вовсе.

Прежде чем переходить к первому документу данного блока, нам хотелось бы разделить все инструменты контроля менеджеров по продажам на две большие группы:

1. Инструменты для контроля процесса.

2. Инструменты для контроля результата.

Практически любая компания контролирует только результаты менеджеров по продажам, при этом совершенно забывая о самом процессе. То есть отслеживается, сколько продаж сделал конкретный продавец, сколько клиентов он привел в компанию и какую прибыль это принесло. И, к сожалению, на этом весь контроль заканчивается.

Как вы понимаете, крайне важно контролировать сам процесс. Тогда вы будете видеть, где тот или иной сотрудник допускает ошибки, сможете скорректировать его и проследить за выполнением работы.

Подробнее о контроле результатов мы поговорим в блоке «Журнал звонков и встреч». Сейчас давайте детальнее рассмотрим, как же следует контролировать результат и, самое главное, с помощью чего.

Что же из себя представляет отчет по результатам?

Он заполняется менеджером по продажам самостоятельно, причем обязательно ежедневно. Факт заполнения должен отражаться в вашей системе.

Большинство менеджеров по продажам не очень-то любят заполнять различные документы. Они пытаются всячески избегать этого, используя разные отговорки, но ваша задача как руководителя – быть настойчивым в том, чтобы все регламентированные действия выполнялись качественно и в срок.

В том случае, когда менеджер по продажам забыл или не полностью заполнил все необходимые отчеты в конце дня, самая простая и самая популярная санкция: все процентные вознаграждения за этот день не засчитываются. Другими словами, подписанные договоры и прошедшие оплаты не идут в зачет его вознаграждения. Метод достаточно хорош, прост в реализации и, самое главное, эффективен.

Какая информация должна отражаться в отчете?

♦ Контактная информация о менеджере.

♦ План на ближайший месяц по прибыли (по продажам).

В данной области вы сами выбираете, к какому параметру привязаться, все зависит исключительно от специфики вашего бизнеса.

Обычно лучше привязываться к прибыли, потому что если вы делаете привязку к объему продаж, то у продавцов возникает соблазн давать большие скидки вне зависимости от ситуации, лишь бы увеличить объем продаж, и в этом случае им все равно, какую прибыль получит компания.

Какие информационные блоки имеются в данном отсчете?

1. Дата.

2. День недели (необязательно). Часто включать данный блок в отчет имеет смысл, когда бизнес подвержен локальной сезонности по дням недели. Существует статистика, подтверждающая, что в понедельник и пятницу продажи почему-то идут хуже, а во вторник, среду и четверг – лучше. Если в своей компании вы замечаете подобные ситуации, тогда стоит включить данную графу и работать на улучшение продаж в нерезультативные дни.

3. Объем продаж.

4. Прибыль, которая заложена в общий объем продаж.

5. Прибыль, полученная с начала периода. Здесь мы смотрим на то, как тот или иной сотрудник приблизился к выполнению плана.

6. Процент выполнения плана. Видя данные показатели, вы сможете контролировать менеджеров и четко понимать, кого из них требуется подталкивать и мотивировать (о мотивации мы поговорим в отдельной главе) до выполнения и перевыполнения плана, а кого стоит как следует «пинать» для улучшения результатов.

7. Вознаграждение менеджера по продажам. Для полной картины происходящего вам также необходимо видеть заработок каждого менеджера.

Если подытожить все вышесказанное, с помощью данного отчета вы осуществляете контроль всех ключевых показателей в макромасштабе. Что это значит?

Это значит, что ведение данного отчета – это прекрасно, но недостаточно для полного контроля. Ведь пока все идет хорошо – это видно, и небольшие погрешности заметить можно, но как что-то начинает идти не так (допустим, объемы продаж резко падают), вы не можете понять, почему это происходит именно сейчас. Что именно отдел продаж делает не так? Где ему надо помочь и на чем стоит сконцентрироваться?

Разобраться в подобных ситуациях поможет журнал звонков и встреч. О нем мы поговорим чуть позже.

Таблица 1 . Отчет по результатам менеджера по продажам

Чек-лист на каждый день

Рассмотрим чек-лист на каждый день. Что это такое? По сути, чек-лист – это обычный список действий, где менеджер по продажам напротив каждого выполненного действия ставит галочку. Делается это потому, что и менеджеры, и руководители, да и практически все люди забывают о многих вещах. И если о глобальных задачах и целях мы помним всегда, то небольшие просто вылетают из головы. Это человеческий фактор, и от этого никуда не деться.

Поэтому задачи нужно переносить на бумагу. Можно вести ежедневник, но для менеджеров по продажам очень хорош именно чек-лист. Тогда каждый день человек сразу видит, что и – самое главное – когда ему нужно сделать.

Работает это так. Для начала менеджер по продажам приходит на планерку, где обсуждаются задачи на день и утверждается план на неделю. Затем происходит обсуждение деталей, связанных с внутренними процессами продаж в компании, менеджер делает для себя пометки и идет работать.

Он готовит список для обзвона, то есть находит тех клиентов, кому можно позвонить повторно или отправить предложение, составляет план встреч и так далее. Другими словами, он готовит список действий для полноценной работы на день.

После этого он совершает звонки. Мы рекомендуем, чтобы менеджер, прежде чем поехать на встречу или заняться другими делами, обзванивал клиентов, то есть осуществлял телефонные продажи до обеда, поскольку это самый продуктивный период рабочего дня.

После того как продажник совершил необходимое количество звонков, он отмечает в соответствующей графе завершение действия и переходит к следующему этапу – телефонным переговорам с заинтересованными клиентами.

Это могут быть люди, которые позвонили сами или, допустим, оставили заявку на сайте. То есть продажник занимается полноценной работой с так называемыми «теплыми» клиентами. После чего ставит в чек-листе соответствующую отметку и двигается дальше.

Далее заполняются отчеты, то есть ведется ведомость звонков и отчет по оплатам за день. Ведомость звонков менеджер заполняет из своих личных данных, отчет по оплатам может запросить в бухгалтерии, у руководителя отдела продаж либо любым другим способом, предусмотренным в вашей компании.

Затем, уже вечером, осуществляется обзвон клиентов, которым были выставлены счета вчера или сегодня. Другими словами, менеджер связывается с клиентами, которым необходимо напомнить о себе. Была ли проведена оплата? Если нет, то по какой причине? Когда она будет совершена?

И напоследок сотрудник отдела продаж составляет план на завтра. В конце рабочего дня он садится и смотрит, что ему нужно сделать с теми клиентами, с которыми он переговорил сегодня. Кому стоит позвонить повторно? С кем необходимо встретиться? Что следует сказать на планерке руководителю? И так далее.

Все это менеджер подготавливает в конце рабочего дня, а ни в коем случае не утром следующего, потому что к утру многие вещи могут забыться. То есть обязательно нужно, чтобы вечером менеджер писал план на следующий день.

Самое главное: чек-лист должен быть распечатан. Только в этом случае руководитель отдела продаж будет видеть, не пропускает ли менеджер какие-либо действия и на каком этапе работы он находится в тот или иной момент.

Период проверки чек-листов зависит от специфики вашего бизнеса – может быть, это стоит делать раз в день, а может быть – раз в неделю. Мы рекомендуем проверять чек-лист каждый день на планерке, плюс к этому – еще раз в день выборочно у нескольких менеджеров.

За незаполнение чек-листа могут быть введены различные штрафные санкции – словесное предупреждение, выговор, денежный штраф и так далее. Здесь все целиком и полностью зависит от вас. Более подробно о штрафах и мотивации мы поговорим в главе «Мотивация менеджеров по продажам».

Таблица 2. Чек-лист менеджера по продажам на каждый день

Рабочий журнал

Следующий документ, который мы хотим вам показать, также заполняется менеджером по продажам в течение дня – это рабочий журнал. Давайте подробно разберем предлагаемый шаблон (см. табл. 3).

Первые столбцы достаточно очевидны – это фамилия менеджера, дата и название компании, с которой ведутся переговоры. Каждое утро, когда менеджер приходит на работу, на его столе помимо чек-листа должен быть документ со списком клиентов, которым нужно звонить.

Здесь также очень важно, чтобы рабочий журнал заполнялся с вечера, потому что если менеджер будет делать это с утра, то это отнимет очень много времени.

Все столбцы после «Название компании» и «Телефон» менеджер заполняет после звонка клиенту.

«Контактное лицо» – здесь указывается имя и должность человека, с которым были проведены переговоры.

«Что предлагалось» – данная графа заполняется, если сотрудники отдела продаж предлагают несколько наименований товара. Если же товар у вас один, то смысла в данном столбце нет.

«Результат» – в этой графе необходимо указать, к какому соглашению пришел менеджер, пообщавшись с потенциальным клиентом.

«Примечания» – в данную графу вносится информация, которая может быть полезна при дальнейшем общении с клиентом.

Очень важная графа – «Занесен в базу данных». Здесь владелец рабочего журнала просто ставит галочку после того, как вносит клиента в базу данных. Это сделано для того, чтобы контролировать внесение информации о клиентах в общую базу данных.

Следующая графа – «Дата следующего контакта». Если работа с клиентом не завершена и он сказал: «Да, мне все было интересно, я хочу работать с вами дальше», и какой-то следующий шаг подразумевается, то здесь отмечается, когда запланирована дата этого шага.

Вот так выглядит один из основных инструментов ведения успешных продаж в любом бизнесе.

Самое главное:

1. Не давайте менеджерам по продажам уносить рабочий журнал с собой.

2. Обязательно сохраняйте рабочие журналы, скрепляйте и складывайте в специальную папку. И тогда, если понадобится поднять архивы и вспомнить, с кем конкретно взаимодействовал тот или иной клиент, это можно будет сделать. Конечно, вся эта информация должна быть занесена в базу данных, но почему-то иногда этого не происходит. Поэтому имеет смысл сохранять архивы – часто это помогает найти нужные контакты.

Таблица 3. Рабочий журнал менеджера по продажам

Журнал звонков и встреч

В вашей компании журнал звонков и встреч может отличаться от предлагаемого нами образца (см. табл. 4). Это зависит от структуры бизнеса, наличия или отсутствия встреч и от наименований категорий, в которые могут переходить клиенты. Вы можете доработать наш журнал или создать на его основе собственный.

Отмечайте фамилию, дату, время прихода сотрудников на работу. Последний параметр очень важен. Необходимо фиксировать время прихода сотрудников на работу – особенно продажников, которые частенько славятся своей безответственностью. Если все нормально – хорошо, но когда мы видим, что сотрудники все чаще и чаще нарушают порядок, с помощью таблицы мы можем контролировать весь процесс продаж.

Разбейте процесс на этапы и введите показатели, которые отражают состояние дел на каждом. В данном случае идет обзвон по «холодной» базе. Менеджер по продажам должен назначить встречу, потом отправить коммерческое предложение, подписать договор и получить оплату.

Как должен выглядеть журнал? Вначале фиксируется количество звонков. Задача менеджера – вбить в соответствующую колонку количество сделанных за день первичных звонков новым клиентам. В следующей колонке отмечается количество повторных звонков – тем клиентам, с которыми менеджер уже взаимодействовал.

Также понадобятся колонки «Количество встреч. Первичные» и «Количество встреч. Повторные». Они позволяют видеть, сколько менеджеры назначили встреч в результате сделанных звонков и сколько реально провели. Понятно, что в этой колонке будут отмечаться встречи не с сегодняшними клиентами, а с теми, с которыми было договорено ранее.

Затем нужна колонка «Входящие клиенты». В ней фиксируется, сколько менеджер обработал клиентов, которые сами чем-то заинтересовались, позвонили и попали на этого менеджера. Колонка «Заинтересованные клиенты» показывает, сколько таких клиентов среди всех, кого обзванивал менеджер или с которыми проводил встречи.

Таблица 4. Журнал звонков и встреч

Завершают таблицу колонки «Отправлено коммерческих предложений», «Подписано договоров» и «Оплаты». Для оплат в отдельных колонках указывается их количество и суммы. Когда мы имеем подробную статистику, то можем наглядно видеть, где же имеются проблемы. Допустим, менеджер приходит и жалуется, что клиенты не идут. Смотрим с ним журнал звонков. Он сам видит и понимает, что клиенты и не пойдут, если он каждый день делает лишь по десять новых звонков. Такое вполне может быть, если менеджер по продажам активно включился в работу, набрал достаточно клиентов и сидит их дальше «окучивает».

Пока у него идет поток денег, но клиенты постепенно будут отваливаться, а новых он почти не находит. И вот в какой-то момент денег ему становится мало. Он прибегает и говорит, что все пропало, клиенты не идут. А цифры в журнале показывают – конечно, не идут. Как они пойдут, если ты им не звонишь и не ездишь на встречи?

Количество сделанных звонков важно. Надо, чтобы продажники, несмотря на наличие повторных клиентов, обязательно делали «холодные» первичные звонки для генерирования входящего потока новых клиентов. Количество повторных звонков показывает, насколько качественно менеджеры работают с текущими клиентами.

В колонке «Количество встреч. Назначено» видим, что, несмотря на множество звонков, встреч назначается мало. Надо сравнить этот показатель с результатами работы других менеджеров по продажам. Допустим, у одного на тридцать звонков стабильно назначается три-четыре встречи, а у другого на тридцать звонков – одна-две встречи. Явно, что у второго что-то не так. Что надо сделать? Надо сесть рядом с этим менеджером и послушать, как он делает десяток звонков прямо при вас, и скорректировать его работу. Скорее всего, в разговоре с клиентами он что-то делает не так.

Количество встреч показывает, как часто менеджер встречается с клиентами. Одно дело – назначить встречу, другое дело – ее провести. Это тоже важный показатель.

Затем смотрим число входящих клиентов. Может оказаться, что в какой-то день был большой поток входящих звонков, и менеджер «выплыл» на них. Он мало звонил по своей инициативе, но это объяснимо, так как в тот день была куча входящих звонков. Так бывает после запуска рекламы.

Количество отправленных коммерческих предложений фиксируется после того, как менеджер съездил на встречу. Это позволяет видеть, какому числу таких клиентов и заинтересованных после телефонного разговора он отправил коммерческие предложения.

Также надо знать, сколько из заинтересованных клиентов, получивших коммерческое предложение, подписали договоры. Этот показатель демонстрирует, насколько качественно менеджер прорабатывает и конвертирует заинтересованных клиентов в тех, кто подписал договор.

Оплата – итог работы. Здесь мы видим, насколько менеджер отслеживает текущие договоры, насколько качественно прорабатывает, дожимает клиентов, чтобы они совершали оплату. Многим наверняка знакома проблема, когда договор с клиентом есть, но оплаты почему-то нет.

Журнал звонков и встреч вам крайне необходим. Он будет помогать отслеживать процесс работы менеджеров по продажам. Этот инструмент руководителю отдела продаж нужен для контроля всех своих сотрудников.

Сделайте таблицу и заставьте менеджеров в обязательном порядке заполнять все показатели. Хороший инструмент мотивации – когда сотрудник не получает вознаграждение за день, в который что-то не заполнено.

База по дожиманию продаж

Во многих отделах продаж по мере формирования клиентской базы у менеджеров возникает одна существенная проблема – появляются так называемые зависшие клиенты. Так можно окрестить тех, кто рассматривает договор либо находится в стадии принятия решения. Мы уверены, что каждому из вас это знакомо.

Именно для таких случаев и создается база по дожиманию продаж (см. табл. 5).

В нее менеджер заносит подобных клиентов, чтобы не забыть с ними связаться, а руководитель отдела на основании этих данных может отслеживать работу менеджеров по дожиманию продаж, вовремя ее корректировать и при необходимости помогать своим сотрудникам.

Структура документа выглядит следующим образом:

1. Дата. Здесь отмечается либо дата знакомства и первичного общения с клиентом, либо дата переломного момента в ведении переговоров (отправка договора, отправка счета и так далее).

2. Название компании.

3. Контактная информация.

4. Контактное лицо. Очень важно, чтобы данный блок заполнялся – без этой информации все попытки заключить договор, получить оплату или согласовать сроки окажутся тщетными. Если не указано, с кем менеджер общается и кто принимает решение, значит, этой компании в списке быть не должно.

5. Текущий статус клиента. Также очень важный блок, в котором менеджеры должны отмечать, на какой стадии находится процесс заключения сделки (например, «отправлен договор», «выставлен счет», «ждем генерального директора»). Здесь можно использовать различные аббревиатуры (ВС – «выставлен счет» и так далее). При ведении таблицы в программе Excel вы в таком случае можете группировать клиентов по данным показателям и смотреть, сколько клиентов должны подписать договор, сколько должны его оплатить, скольких директоров мы ждем и так далее.

6. Специальные отметки. В данную графу ваши сотрудники могут вносить какую-либо важную информацию о компании или о конкретном сотруднике (например: «Не звонить до обеда, с утра постоянно занят»).

7. Дата следующего контакта. Здесь отображается, когда необходимо связаться с представителями компании по зависшему вопросу.

Если есть необходимость, данную таблицу можно продолжать и дальше, то есть после графы «Дата следующего контакта» менеджер добавляет графу «Результат» и после нее еще один блок – «Дата следующего контакта».

Следуя данной таблице, руководитель отдела продаж может видеть историю общения с тем или иным клиентом и в то же время принимать меры на будущее для сокращения самых длинных историй.

Таблица 5. База по дожиманию продаж

Одним из самых важных этапов в работе менеджера прямых продаж - поиск клиента. Почему он важнейший, спросите Вы? Ну хотя бы потому, что он - первый! А если не пройти первый этап - то и работать не с кем. Клиентов - нет.
Теперь подробнее. Определим, кого мы можем называть Клиентом. Сначала используем некий солидный источник, например - Глоссарий EDI-Press: "Клиент - в широком смысле - юридическое или физическое лицо, пользующееся услугами другого физического или юридического лица, вступающее с ним в деловые отношения..."

Хотя данное определение вполне объясняет нам смысл понятия "клиент", все же это - определение абстрактного клиента. А нам нужно определить - кто он, именно наш клиент. Для этого проведем определенную дифференциацию среди всех клиентов и выберем именно тех, кто нам нужен.

Выбор направления клиента

Первое, что необходимо сделать - определить, кто в принципе может быть нашим клиентом. Имеется в виду - не конкретные фирмы или лица, а - какие категории фирм (или частных лиц) могут нуждаться в товарах и услугах, которые Вы предлагаете - с точки зрения рода их деятельности и потребности. В этой связи, необходимо сделать соответствующий список тех, кому целесообразно предлагать продаваемую продукцию. Список может быть более или менее длинным - в зависимости от того, что Вы продаете.

Например, если Вы продаете офисную технику - то, наверное, Вашим клиентом может стать практически любая организация. Другой вопрос, разные категории клиентов (например, коммерческий банк и средняя школа) будут заинтересованы в совершенно разном ассортименте офисной техники, однако в данном случае и те, и другие имеют полное право на соседство в Вашем списке. Соответственно, в нем могут быть пункты типа:

• Коммерческие учебные заведения;
• Госучреждения (вкл. районные управы, инспекции и пр.);
• Торговые предприятия (магазины, администрации рынков и пр.);
• Коммерческие организации (желательно перечислить по профилю - туристические, рекламные и пр);
• Банки;
• И пр.

В то же время; если предмет деятельности Вашей компании - это, к примеру, узкоспециализированное промышленное оборудование, то клиентами могут стать, допустим, заводы, которых может оказаться лишь несколько на всю страну - в этом случае, Вам не останется ничего, как просто обозначить название самой промышленности.

Наконец, если Вы продаете нечто, что покупают для личного использования - косметику, одежду, посуду и пр. - то в этом случае будет уместно подробно описать - какие слои населения Вам наиболее интересны, и где их можно встретить с наибольшей вероятностью. Например, если предмет Вашей продажи - дорогие французские духи, то, наверное, это продукция для достаточно платежеспособных клиентов - следовательно, следует описать, где их можно встретить в большом количестве - например, среди работников банков, коммерческих фирм и пр.

Составление подобного списка исключительно важно, т.к. оно позволяет в дальнейшем не тратить свое время и энергию на малоперспективных клиентов, которые либо по роду своей деятельности не нуждается в Вашем товаре или же недостаточно платёжеспособны, чтобы позволить себе его приобрести.

Источники информации о клиентах

Итак, мы имеем некий профильный перечень - в каких областях имеются наши клиенты. Теперь этот общий список мы должны превратить в конкретный, т.е. мы должны составить список с названиями вполне реальных фирм, причем с указанием - как минимум, контактных телефонов, а как максимум - с указанием еще и почтового адреса, e-mail"а и по возможности - даже неких контактных лиц. Откуда можно получить информацию о клиентах? Вариантов множество, ключевыми из них будут:

1. Интернет (поисковые системы и собственные сайты)
2. Справочники (Желтые страницы, Прайс-лайн и пр.)
3. Готовые базы данных
4. Личные знакомства
5. Рекомендации знакомых
6. Реклама в СМИ (газетах, журналах, ТВ, радио, общественном транспорте и пр.)
7. Профильные выставки
8. Уличные вывески, рекламные стенды
9. Упаковки товаров и продуктов, пакеты с рекламой
10. Собственный автотранспорт фирмы с её рекламой и контактными данными

Нельзя не заметить, что эти источники неравнозначны. Например, "Прайс-Лайн" сразу дает нам тысячи телефонов фирм, но много ли информации об этих фирмах мы можем почерпнуть из этого источника? И наоборот - персональный сайт любой фирмы расскажет о ней весьма много, но скрупулёзное исследование различных сайтов - весьма кропотливая работа, отнимающая много времени. Поэтому рекомендуется в обязательном порядке использовать не менее трех различных источников информации.

Составление списка

Одна из самых больших ошибок менеджера прямых продаж - в том, чтобы определить направление клиентуры, и, раскрыв любую базу данных, в которой имеется несколько сотен телефонов, браться за телефонную трубку и начинать звонить. Прежде, чем звонить, необходимо сначала тщательно распланировать - кому. Начать необходимо с того, что определенным образом составить и обработать список потенциальных клиентов, к которым Вы планируете обратиться. Опыт показывает, что время, потраченное на предварительный анализ и подготовку, окупается с лихвой, и лучше немного времени потерять на предварительном этапе, чем огромное количество времени и сил на неверно направленных действиях.

Поэтому прежде, чем начинать обращения к клиентам, необходимо составить список из хотя бы 100 клиентов (в случае, если Вы - уже работающий менеджер и у Вас есть некая клиентская база; для новичка эта цифра должна быть не менее 500). Список необходимо обновлять и пополнять постоянно - когда определенная часть его окажется обработанной, она должна быть заменена координатами других потенциальных клиентов. Удобнее, если список сделан в электронном виде.

Сегментация рынка клиентов

В зависимости от того, в какой степени каждый из клиентов интересен нам в качестве потенциального покупателя нашего товара, всех их можно условно поделить на три группы:

1. (А) - "крупный
2. (В) - "средний"
3. (С) - "мелкий"

Первая группа - это гиганты: таких организаций очень немного - их можно пересчитать по пальцам, и это самая платежеспособная категория потенциальных покупателей. Последняя - наоборот, наименее богата; таких клиентов значительно больше. И, наконец, "золотая середина" - как правило, наиболее многочисленная группа клиентов.

С какой точки зрения может быть нам полезно это деление? Во-первых, оно позволит оценивать потенциал клиента в смысле его платежеспособности - элементарно для того, чтобы примерно оценивать, кому какой ассортимент товаров/услуг предлагать.

Во-вторых, рекомендации могут прибавить нам дополнительный вес в глазах клиента. И если некий клиент, с которым мы уже сотрудничаем, позволит ссылаться на него или даст нам рекомендательные письма, то это, безусловно, будет нашим колоссальным плюсом. Но: на клиента одной группы не произведешь впечатления тем, что работаешь с клиентом другой группы. Например, если такому потенциальному клиенту, как Зоопарк, сказать, что мы работаем с Газпромом - это скорее оттолкнет их, чем приблизит: они могут сказать нечто типа: "Понятно, вы работаете только с богатыми клиентами, а мы - бедные", и - наоборот.

Однако, пользуясь рекомендациями внутри любой из этих групп, тоже надо проявлять определенную осторожность. Если, допустим, какой-то суперкрутой организации, например, нефтяному гиганту Славнефть мы похвалимся, что работаем с Тьму-Тараканской нефтяной компанией (весьма богатой по сравнению со всеми остальными, но бедной по сравнению со Славнефтью), то представители Славнефти могут серьезно обидеться - "С кем вы нас сравниваете? За кого Вы нас принимаете?" Именно поэтому внутри каждой группы тоже имеет смысл осуществить своеобразное деление на так называемых "лидеров" (с которых берут пример другие члены данной группы), "середняков" и "отстающих".

Таким образом, у нас должно получиться ни много ни мало девять групп клиентов: первая - самые богатые, последняя - самые скромные. Возникает справедливый вопрос - как правильно сочетать работу с крупными и мелкими клиентами? Со всяким ли клиентом стоит работать? Не стоит ли все свои усилия направить только на наиболее платежного клиента, а на мелкого не тратить свои силы?

Структура клиентуры

Безусловным плюсом крупных клиентов является то, что один такой клиент способен принести сразу большой доход. Вместе с тем, и риск потерять такого клиента - тоже большой. Кроме того, такие клиенты в большинстве случаев долго "зреют", переговоры с ними могут длиться месяцами, а в отдельных случаях - годами. Да и внимания они требуют очень много. А главное, нет ни малейшей уверенности - не "сорвётся" ли он.

С мелкими в этом смысле намного спокойнее и стабильнее: внимания они к себе требуют намного меньше, да и потерять их не так страшно - одним меньше, одним больше - и не заметишь. Кроме того, мелкие клиенты могут "подняться" и таким образом перейти в группу сначала средних, а потом и крупных, поэтому можно считать работу с таким клиентом перспективным. Недостаток у них, пожалуй, только один: в настоящий момент времени, они приносят мало дохода.

Как же быть? Как должен осуществляться выбор клиентов для обеспечения постоянного дохода?

Для ответа на этот вопрос мы вполне можем использовать знаменитое правило Паретто. В оригинальном варианте, оно звучит так: "20% усилий и времени достаточно, чтобы получить 80% результата". Это правило вполне применимо и к нашему случаю: 20% клиентов обеспечивает 80% финансового результата. Таким образом, заканчивая обсуждение вопроса - с какими клиентами работать выгоднее, приходим к выводу: в идеальном варианте, менеджер должен работать в равной степени и с теми, и с другими. Крупный клиент - это журавль в небе, мелкий - это синица в руке. Крупный клиент - это светлая перспектива, мелкий - серые, но обеспеченные будни. Следовательно, наши усилия должны распределяться соответственно: 80% наших усилий должно быть направлено на крупных клиентов, и лишь 20% - на остальных! Задание. Используя всю информацию, составьте список потенциальных клиентов, и разделите его на девять групп. Список должен содержать не менее 100 клиентов, если Вы уже работающий менеджер, и не менее 500 клиентов, если Вы только начинаете свою деятельность.

Планирование

После того, как список составлен, необходимо перенести его в свой календарь обзвона. Для этого следует определиться - какое количество звонков Вам необходимо совершать ежедневно. Ели вы только начинаете свою деятельность и наработанной клиентской базы у Вас пока нет, то число ежедневных звонков никак не может быть менее 50. Потом, со временем, Вы будете звонить всё меньше и меньше - ведь огромная часть клиентов потенциальных превратится в клиентов вполне реальных и необходимость в поиске новых клиентов если не отпадет, то по меньшей мере будет не столь актуальной. Но при этом, число ежедневных звонков все равно никогда не должно опускаться ниже 10.

Поскольку я поставил цель – не давать скучные и неинтересные отрывки из книг, а практические наблюдения и выводы, буду выкладывать некоторые свои работы, мнения и исследования. Цифры и названия буду менять или убирать – уж извините.
Сегодня покажу пример, как я делил клиентов на категории. Безусловно, все клиенты важны, и мы всех их одинаково любим. Но, не забываем, что все же результатом любой коммерческой деятельности является прибыль (важно – коммерческой, мы не рассматриваем социальные программы, фонды и т.д. Социальный маркетинг – отдельный пласт, я бы даже сказал – отдельная наука, и мы на ней остановимся отдельно). Так вот, если результатом нашей деятельности является прибыль компании, то и акценты надо расставлять соответственно. Один клиент покупает 1 товар в месяц, платя 10 денег. Другой – 10 единиц товара, платя 80 денег, а третий – 5 единиц, а платит – 400. Вот и получается, что все равны, но некоторые «ровнее».
Конечно, если вы занимаетесь каким-то индивидуальным производством и у вас всего 5 клиентов – то делить на категории их совсем необязательно. Вы их итак всех должны знать в лицо. Но если у Вас их десятки, сотни и тысячи – тут уж никак без деления.
Хочу сразу заметить, мы говорим не о сегментировании клиентов, а именно о категориях по прибыльности/доходности.

Классически, принято выделять 3 группы:

Vip-клиенты – клиенты дающие основной доход компании. У них крупные поставки, они пользуются льготами, их приглашают на корпоративные вечеринки. Вести такого клиента для любого менеджера – честь и хвала. Но в силе этих клиентов кроится и их опасность. Осознавая свою силу, зачастую, клиенты начинают «давить» на компанию, требуя все более выгодные для себя условия, вплоть до продажи им товаров по себестоимости. За этим моментом очень важно следить, т.к. клиент может оплачивать огромные средства, а прибыль будет стремиться к нулю. Кроме того, уход одного такого клиента – сильный удар как по бюджету, так и по имиджу компании. Поэтому работу с такими клиентами доверяют только самым опытным менеджерам. Зачастую, решения, касательно них, принимаются на самом верху.

Обычные клиенты – бОльшая часть ваших клиентов, которые и являются «текучкой». Каждый «обычный» клиент считает, что достоин быть VIP-ом. Работа с такими клиентами – обыкновенные будни менеджеров.

«Другие» клиенты (хотя между собой их часто называют «гимморные» или «проблемные». Хотя, проблемные – это немного другое, как по мне. Это относительно небольшая часть клиентов, которые дают вобщем-то, минимальные доходы, но требуют к себе максимум внимания. Они вечно чем-то недовольны (в первую очередь ценами и условием работы), в тоже время, имеют неплохой потенциал, как роста, так и давления на компанию. Каждый менеджер мечтает «спихнуть» такого клиента на своего коллегу и в душе радуется, когда очередной «другой» клиент сообщает, что вынужден отказаться от наших услуг, поскольку его «не удовлетворяет качество, за подобную цену».

Одна из основных задач в данном вопросе – определение, где именно провести черту, отделяющую одну категорию от другой.
Я делал это так: выписал всех наших клиентов одним списком за последние пол года, и отдельно за каждый месяц. Таблица состояла из трех основных колонок: клиент, сумма оплаты, сумма оказанных услуг. Дело в том, что мы работаем по предоплате, и заплатив определенную сумму, скажем в январе, клиент мог работать на нее еще и в феврале и в марте.
Все мы знаем закон Парето 20/80 (20% мужчин выпивает 80% пива, 20% женщин говорит 80% слов, 20% клиентов приносят 80% прибыли). Вообще, хочу сказать, что отношусь к подобным универсальным подходам весьма скептически. Так представьте мое удивление, когда я обнаружил, что 20% клиентов приносят 82% денежных поступлений. А 80% суммы оказанных услуг идет на 18,6% клиентов.

Хочу отметить, что в первом и втором случае – список клиентов отличался. Конечно, пересечения были (около 60%), но все же, это РАЗНЫЕ списки. Поэтому, вы должны определить, ЧТО для Вас является наиболее важным критерием. Это может быть количество платежей, сумма платежей, количество заказанных или отгруженных единиц продукции и т.д. Безусловно, все параметры важны. Но какой-то один – всегда важнее, и зависит от выбранной стратегии в данный момент времени.

Например, ваша цель – расширить рынок, вы готовы делать скидки, отсрочку платежа и другие бонусы. В таком случае, для вас наиболее важный показатель – количество отгруженных единиц продукции. Бывают периоды, когда компания остро нуждается в оборотных средствах. В таком случае ваш показатель – сумма полученных денег на счет в определенный срок, независимо от количества и сроков поставки. Если председатель правления мечтает остаться еще на один срок в своем кресле – самое время задуматься о чистой прибыли, которая идет на дивиденды Вообще, хочу заметить, что маркетологи редко задумываются о чистой прибыли, как это не прискорбно.

Их в первую очередь интересует доля рынка, доход и оборот компании. Это связано в первую очередь с тем, что прибыль сильно зависит от накладных расходов (например, командировок руководства в теплые страны или новые машины для определенных сотрудников, уровень заработной планы). Влияние на подобные расходы не в компетенции маркетинга, а потому и прибыль – не в их поле зрения.
Так вот, в качестве ключевого фактора в нашем примере, я выбрал сумму оплаты. В отдельных таблицах по месяцам я отсортировал всех клиентов, которые платили в этом месяце, посчитал общее количество платящих клиентов и от него взял 20%. Таким образом, у меня получилась таблица (цифры выдуманные, приведены для примера):

Месяц: Январь
Оплаченных счетов: 100
Сумма оплат: 150 000
Компаний, которые платили: 65
Оказано услуг на сумму за период: 180 000
20% компаний : 13
Их сумма оплат: 120 000
Они потратили: 160 000

Список VIP-клиентов за Январь:
№ | Клиент | Сумма пополнения | Сумма расходов

Каждый VIP-клиент «месячной» таблице записывался в общую таблицу VIP-клиентов. Таким образом, я получил таблицу VIP-клиентов за пол года.

Затем, каждый месяц сюда добавлялись новые клиенты по результатам месяца. Некоторые удалялись.
Есть другой подход. Можно составить список клиентов не по каждому месяцу, а общий за весь период, 3-5 месяцев например, и взять 20% от того общего числа. Но тогда есть вероятность, что мы упустим какого-то потенциально важного клиента, который в определенный месяц заплатил много, ему что-то не понравилось, и он ушел и больше не платил. А так, в определенный месяц он бы попал в наше поле зрение, и мы бы с ним наверняка связались и узнали, почему он перестал сотрудничество.

Итак, у нас есть список VIP-клиентов. Что нам с ним делать? Ну, разумеется, не реже чем раз в месяц звонить/писать, интересоваться, как у них дела. Как им сотрудничество с нами, почему так мало заплатили в этом месяце, поздравить с Днем рождения директора или другим праздником…
Но кроме этого, вы получаете информацию о среднем платеже, среднем расходе, среднем количества товаров в месяц. Просматривая новые счета или заказы, вы сразу сможете определить потенциального клиента, претендующего на VIP-касту.
Ну, в целом, как любить клиентов, достаточно много информации. Целью этого примера является просто выделение нужных нам клиентов. После того, как мы определили категорию премиум- класса, следует определить вторую категорию. Тут есть два основных подхода. Один, как показано на рисунке выше – выделяются «трудные» клиенты, которые составляют 20% от общего числа. Т.е. аналогичным образом такое же количество клиентов «отсекается» снизу. То, что остается – и получается «обычные» клиенты. Такое деление выделает группы клиентов, которых надо любить, клиентов, от которых при необходимости, можно будет избавиться, и клиентов, с которыми надо работать.
Есть другой вариант:

После того, как выделили VIP-клиентов, от оставшегося количества клиентов, снова берется 20%. Это – хорошие клиенты. Т.е. они вот-вот на подходе к серьезным заказам, их надо всего-то подтолкнуть. Так же сюда попадают клиенты, «выпавшие» из VIP. И остаток – просто клиенты. Такой подход – более лоялен. Тут нет плохих клиентов, есть хорошие, очень хорошие и отличные, т.е. мы почти одинаково хорошо работаем со всеми, только некоторым – дополнительные поблажки и преимущества.

Первый же подход, выделяет явный «балласт», от которого неплохо бы избавиться. Понятно, что на практике, даже мелкий клиент – всегда клиент. Но часто бывают ситуации, когда вы сильно ограничены (в товаре, во времени, в других ресурсах). И именно в такой ситуации третья категория клиентов сразу отбрасывается, и принимаются решения «как будто их нет».