В период экономического кризиса падают не только продажи, но и настроение сотрудников. Снижение зарплаты, увеличение нагрузки, отказ руководителя в предоставлении отпуска – все это может существенно снизить мотивацию персонала, которая в свою очередь скажется на продуктивности вашего бизнеса. Замкнутый круг, или выход все же есть?

Мотивация персонала в условиях кризиса

Кристина Туфрина, HR-менеджер филиала компании «1С-Рарус» по СЗФО:

– Сотрудники – один из ключевых ресурсов компании. Кризис провоцирует сложную для предприятия ситуацию, из-за которой в штате может возникнуть паника. Такая обстановка, естественно, демотивирует работников, причем причины могут быть разные: неуверенность в будущем, снижение или задержка зарплаты, сокращения, повышенная нагрузка. Вот почему мы в нашей компании подходим к проблеме комплексно. Расскажу на своем опыте о тех эффективных инструментах, которые помогают мотивировать сотрудников в кризис.

Кризис сам по себе провоцирует панические настроения, даже если в компании все хорошо. Поэтому моя задача как HR предпринять все меры, чтобы в коллективе оставался благоприятный психологический климат. Для этого наш отдел разработал календарь мероприятий, направленных на поднятие командного духа: от корпоративных занятий спортом и стрельбой из лука до выездов на природу. Каждый месяц сотрудники собираются, всем коллективом или по подразделениям. Это помогает им чувствовать себя командой, они общаются друг с другом, видят, что все в порядке, знают, что руководство компании заботится о них.

Важная роль в мотивации сотрудников принадлежит лидеру. Наш генеральный директор каждое утро лично обходит все офисы компании, активно участвует в жизни офиса и проявляет внимание к каждому сотруднику. Такое отношение помогает сотрудникам доверять руководству. Регулярно в компании проводятся собрания, на которых директор и руководители отделов рассказывают о своих успехах, делятся информацией о ситуации на рынке. Таким образом, коллектив всегда в курсе, что происходит. Каждый понимает, что рынок сейчас в стагнации, никто не питает иллюзий на этот счет. Но наши сотрудники также знают, что делается в компании для преодоления неблагоприятной ситуации. И они уверены, что руководство их не бросит, что они нужны, они занимаются важным делом и получают за это достойное вознаграждение. Они чувствуют поддержку со стороны генерального руководства и HR. Отсутствие информации – один из самых сильных демотивирующих факторов. Я считаю, что нельзя скрывать от сотрудников правду: нужно честно говорить подчиненным о том, что происходит на рынке и в компании.

Кстати, о вознаграждении. Несколько лет назад мы в нашей компании разработали систему социального минимума. На собеседовании каждый кандидат высказывает пожелания об окладе. Если он подходит нам, мы делаем предложение, в котором помимо желаемого оклада озвучиваем еще одну сумму – социальный минимум, ниже которого доход сотрудника гарантированно не опустится. Это очень важно, так как в нашей сфере (IT, разработка и внедрение программного обеспечения, автоматизация бизнеса) деятельность, как правило, проектная, у нас принята система KPI, и оплата происходит по итогам выполненных задач. В аналогичных компаниях во время кризиса сотрудник может потерять часть загрузки, из-за чего в итоге получит только оклад, а он при проектной деятельности, как правило, небольшой. У нас же по факту сотрудник получает оклад, социальный минимум и премию по итогам выполнения KPI. И даже если все задачи выполнить не получится, даже если KPI-показатели вообще не будут достигнуты, сотрудник все равно получит свой социальный минимум. Во время кризиса очень важно давать сотрудникам такие материальные гарантии. Ведь когда сотрудник уверен в своем доходе, знает, что руководство предпринимает меры для решения проблемы, возникшей в результате кризиса, он доверяет и своей компании и не будет искать новую работу.

Наша компания занимается автоматизацией бизнеса на платформе «1С». В результате сложившейся рыночной ситуацией, необходимости импортозамещения в IT спрос на продукты «1С» вырос. Как следствие, существенно возросла нагрузка на специалистов некоторых наших подразделений. Чтобы сотрудники не теряли мотивацию к выполнению такого большого объема работ, мы разработали специальную систему и вывели часть задач за рамки штатных обязанностей. Так некоторые задачи стали коммерческими – и они вознаграждаются отдельно по системе почасовой оплаты. Это позволяет нам сохранять сотрудников, увеличивает эффективность каждого сотрудника, при этом растет и уровень их дохода.

В нашей компании также практикуется горизонтальное развитие сотрудника, когда специалиста можно без проблем перевести из одного отдела в другой, обучить, и он будет еще больше полезен и ценен. Впрочем, некоторые сотрудники в такой ситуации предпочитают перевестись в другой филиал или в головной офис компании, и мы даем им такую возможность. Главное, что все сотрудники компании знают: даже в самой сложной ситуации руководство найдет выход, и человек не останется безработным.

Наконец, во время кризиса на рынке очень важно работать не только со всем коллективом, но и с каждым человеком индивидуально. Да, это сложно, но именно для этого и нужны HR-специалисты. Ведь главная мотивация редко бывает материальной, даже если человеку так кажется. Я регулярно провожу опросы, мониторинг климата в коллективе, отслеживаю «слабые зоны». И я уверена, что если учитывать все, вплоть до темперамента сотрудника, всегда можно найти для него нематериальную мотивацию, дать ему понять, что он ценен, нужен, что он в безопасности и может быть уверен в своем будущем. Это в кризис – самое важное.

Мотивация сотрудников по принципу «частной собственности»

Барно Турсунова, совладелица и руководитель сети умных автосервисов «Вилгуд»:

– Замотивировать сотрудников работать в условиях кризиса на все 100% нам позволило внедрение в компании принципа «частной собственности». При такой системе каждый сотрудник компании становится владельцем закрепленного за ним бизнес-процесса, а любой процесс представляет собой ресурс, на котором сотрудник может заработать.

Чтобы реализовать этот принцип, мы использовали облачные технологии и разработали IT-платформу WILGOOD IS, в которой полностью прописан любой процесс, превращен в алгоритм действий: начиная от звонка потенциального клиента в call-центр, заканчивая, например, заменой детали. Чтобы начать работу по ремонту двигателя, сотрудник должен открыть в программе на свое имя определенный бизнес-процесс. Если сотрудник полностью выполняет алгоритм, он получает за свою работу баллы, на основе которых ему зачисляется зарплата в режиме online (за отклонение от алгоритма баллы списываются). Точно понимая, что и как нужно делать, чтобы получить баллы, сотрудник просто это делает и зарабатывает.

Нам удалось создать деловую среду, в которой каждый сотрудник рассматривает свои действия как прибыльные или убыточные, и становится «хозяином» своего бизнес-процесса. Зона его мотивации в этом случае лежит внутри компании, поэтому его действия напрямую зависят не от экономической ситуации в стране, а от качества его работы.

Кроме того, все процессы входят в единую цепочку. Например, если оператора call-центра смог «зацепить» потенциального клиента, он передает его мастеру-консультанту, который в свою очередь конвертирует звонок клиента в запись на обслуживание. И так цепочка продолжается до самого ремонта автомобиля и возврата его клиенту. В том случае, если клиент доволен, вся цепочка сотрудников получается максимальное количество баллов. Таким образом, сотрудники сами заинтересованы работать как единая эффективная команда, в которой каждый сотрудник заинтересован в высоком результате всей команды, поэтому пытается передать клиента наиболее надежному следующему работнику.

Секреты правильной мотивации персонала

Вильям Бекмуратов, руководитель центра по поиску кандидатов Kelly Services:

– Во-первых, необходимо сбалансировать уровень ожиданий внутри команды, чтобы не возникало ощущения, что сотрудники недокапитализированы по сравнению с другими участниками рынка.

Во-вторых, разработать пошаговый план профессионального развития, который бы реально помог сотруднику в достижении его личных и карьерных целей. Важно не только декларировать поставленные цели, но и создать условия для этих свершений.

В-третьих, даже в самые сложные кризисные времена внутри компании всегда есть возможность для проведения совместных мероприятий, которые позволили бы получить новые эмоции. Такого рода встряски помогают пересмотреть подход к существующей работе и внести нотку авантюризма и даже риска в привычные дела. Помните: данные мероприятия должны быть четко проработаны и полностью попадать в группу потребностей большинства членов коллектива.

В–четвертых, команда должна участвовать в разработке «action plan» по выходу из финансового пика, это помогает развить высокую степень ответственности за общее дело и дополнительно мотивирует на мобилизацию и вложения для достижения высших результатов.

Лариса Богданова , д иректор кадрового агентства IBC Human Resources & IBC Business Education, 
вице-президент Ассоциации рекрутинговых агентств Урала:

– Для поднятия духа в коллективе и вдохновения сотрудников можно использовать разные способы и идеи. Руководитель может использовать идеалистический лидерский стиль, которым он вдохновляет команду и рисует красивые картины будущего. Посыл такой: «Сегодня мы работаем много и продолжительно, берем на себя дополнительные обязанности, остаемся после окончания рабочего дня, но уже близко «сбор урожая», мы будем жить очень хорошо с достойными заработными платами».

Мне нравится высказывание Зига Зиглара «Люди говорят, что мотивация никогда не бывает лишней. Так же дело обстоит и с купанием – именно поэтому мы рекомендуем ее принимать ежедневно».

49% работников стимулируются устным одобрением, 70% служащих стремятся заслужить устное поощрение. Это слова похвалы и благодарности – простой способ мотивации.

Еще идеи, которые делает наш корпоративный клиент по подбору персонала – федеральная телекоммуникационная компания (штат огромный, но все идеи воплощаются в отделах численностью 5-20 человек в мини-форматах): организация кружков по интересам, которые проводят сами сотрудники на территории офиса. Вязание, фотографирование, рисование и прочее – бесплатно.

Организация веселых тематических или цветных дней в офисе. Понедельник – зеленый, все надевают элементы одежды зеленого цвета, вторник – красный и т.д. Сотрудникам нравится, это их объединяет и дает возможность подготовиться и покреативить. Корпоративный бюджет = 0 рублей.

Вручение грамот и благодарностей.

Сладкий день. Чай и кофе с домашней выпечкой. Сотрудники сами готовят по рецептам и приносят в офис угощения. Деньги на ингредиенты – из общей кассы. Бюджет зависит от блюда, но не более 100 рублей с человека. Либо из кассы компании, бюджет 1000 рублей.

Игры на мастерство с легкими закусками и соком после работы в офисе. Есть отличные интеллектуальные игры типа ЭкиВоки, Эрудит, Денежный поток, Алиас. Весело и непринужденно, канапе и бутерброды за счет компании. Бюджет 1000 рублей.

Использование нематериальной мотивации работников

Елена Яхонтова, профессор Высшей школы корпоративного управления РАНХиГС, доктор социологических наук:

– Это непростая управленческая проблема, но чрезвычайно важная, приоритетная задача в условиях кризиса и дефицита высокопрофессиональных кадров на рынке труда. У большинства сложных задач не может быть простого решения. Вот и решение проблемы мотивации сотрудников при снижении финансового вознаграждения и увеличения объема работы – сложная задача, предполагающая совокупность мер по ее решению:

1. Максимально повысить открытость процесса разработки и принятия управленческих решений. В условиях изменений сотрудники мотивированы на результат, если обладают видением будущего компании и своего будущего. До персонала необходимо донести представление руководства о перспективах, показать не только имеющиеся проблемы, но и позитивные возможности, объяснить, какие действия предпринимает руководство для исправления ситуации, и какие действия ожидаются от всех и каждого в отдельности. По возможности, надо четко сказать сотрудникам, когда ожидаются улучшения.

2. Руководству надо найти взаимопонимание с сотрудниками и установить доверие, которое, скорее всего, подорвано. Для этого помимо открытой коммуникации нужно признать свои ошибки и откровенно попросить помощи у сотрудников в решении проблем компании.

3. Доверие и понимание будут, если сотрудники будут уверены в общей судьбе в случае победы и поражения. Если же подтянуть ремень требуют исключительно с рядовых сотрудников, а топы продолжают получать высокие оклады, премии и бонусы, то рассчитывать на мотивацию рядовых не стоит. В условиях падения продаж и кризиса в компании, который в немалой степени спровоцирован непрофессионализмом некоторых менеджеров, стоит выявить этих менеджеров и постараться расстаться с ними.

4. Одновременно целесообразно вспомнить хорошую историю своей компании, конкретные вдохновляющие факты и легендарных сотрудников, с кем связаны хорошие события. Было бы неплохо отметить эти события каким-нибудь корпоративным мероприятием, почувствовать своих героев.

5. Необходимо вовлечь широкие категории сотрудников в процесс антикризисных мероприятий, провести конкурс инновационных идей, рационализаторских предложений и других инициатив. Нематериальных стимулов для этого в условиях кризиса достаточно, хотя лучшим можно и премию дать.

6. Очень полезно улучшить условия труда персонала (поставить горшки с цветами, изменить освещение, повесить зеркала и т.д.) – любые формы проявления внимания к людям будут способствовать росту мотивации к труду и удовлетворенности персонала.

7. Кризис создает зоны роста для умных компаний. Поэтому весьма полезно в кризисные времена больше внимания уделять обучению персонала, в частности современным техникам продаж. Раз уж они падают, то дело не только во внешних обстоятельствах. В большинстве компаний «хромают» внутренние коммуникации, поэтому социальным компетенциям также можно поучить своих сотрудников. А менеджеров – технологиям мотивации персонала к труду.

Примечание
Уважаемые читатели! Для представителей малого и среднего бизнеса в области торговли и услуг мы разработали специальную программу "Бизнес.Ру", которая позволяет вести полноценный складской учет, торговый учет, финансовый учет, а также имеет встроенную CRM систему. Имеются как бесплатный, так и платные тарифы.

Екатерина Сорокина, HR-директора компании «ТехноНИКОЛЬ», направление «Минеральная изоляция»:

– Какими способами можно поднять «боевой дух» персонала?

К счастью, экономический кризис не отразился на зарплате наших сотрудников, кроме того, мы провели индексацию. Мы стараемся придерживаться как материальной мотивации, так и нематериальной.

По материальной – все достаточно просто. Мы придерживаемся нескольких базовых принципов. Во-первых, уровень дохода сотрудника должен быть не ниже среднерыночного. В идеале это рынок +5%. Во-вторых, мы используем премиальную систему оплаты труда, то есть сотрудники получают ежемесячную премию в зависимости от достижения поставленных целей. Таким образом, мы управляем эффективностью производственного процесса, нацеливая персонал на нужные аспекты. Например, в зависимости от экономической ситуации целевые показатели для производственного персонала могут быть разными: от объема выпуска готовой продукции до снижения затрат на энергоносители и сырьевую себестоимость.

Нематериальная мотивация гораздо сложнее и разнообразнее. Мы используем много инструментов, часть из которых зашито в корпоративную культуру ТехноНИКОЛЬ. Многие инструменты стали элементом организации бизнес процессов.

Если кратко, то:

• мотивация через коммуникации.

  На всех заводах ежегодно проводится каскадирование целей от уровня «Цель корпорации» до уровня каждого специалиста. То есть большая глобальная цель корпорации ТехноНИКОЛЬ разбивается на множество подцелей, реализация которых приводит к достижению стратегической целей. Это процесс мы начали несколько лет назад. Для многих сотрудников, особенно уровня специалиста, даже руководителя среднего звена, было откровением, как его работа влияет на успех компании. Это очень ценно.

• мотивация через возможности.

  Мы широко используем практику подачи предложений по улучшениям. Это является частью производственной системы ТехноНИКОЛЬ. Любой сотрудник – рабочий с линии, водитель автопогрузчика, слесарь, менеджер, директор завода – могут подать предложение по улучшению какого-то процесса, процедуры, рабочей операции, по улучшению условий труда и пр. Все предложения рассматриваются, и те, которые несут реальную пользу – реализуется. Лучшие рационализаторы поощряются грамотами, премиями.

• мотивация через обучение.

  Мы постоянно обучаем наших сотрудников, даем возможность получить новые знания, навыки, умения. Это может быть как обучение по профессии, так и общие навыки – коммуникации, управление временем и пр. По результатам проверки знаний, лучшие сотрудники выделяются, награждаются.

• мотивация через возможность карьерного роста.

  Мы приветствуем и пропагандируем рост и развитие сотрудников внутри компании. ТехноНИКОЛЬ особенная компания, со своей ДНК. У нас очень высокий темп работы, сложные задачи, амбициозные цели. Не каждый сможет работать так интенсивно. Поэтому давно уже придерживаемся правила – выращивать руководителей из своих сотрудников. Множество примеров роста от слесаря до директора завода, главного инженера.

• мотивация через неформальное общение.

  Спортивные мероприятия – лыжные и велосипедные эстафеты, восхождения на горные вершины, кулинарные поединки – доступны для всех сотрудников, в том числе рабочих на линии.

В результате применения комплексного подхода в системе мотивации, нам удалось добиться значительных результатов. Несмотря на кризисные явления в экономике мы не только сохранили прежние объемы производства, но и увеличили их, и снизили текучесть кадров на 25-30% на наших предприятиях.

С середины 60-х годов XX века в экономику вошло понятие «японского чуда» — тех молниеносных перемен, которые произошли в японской экономике за сравнительно небольшой период времени.

Существует несколько подходов к объяснению этого экономического феномена. Мы оставим за рамками настоящей работы анализ общеэкономических факторов, вызвавших «чудо», и рассмотрим социо-экономический подход, опирающийся на уникальные японские институты рынка. В самом упрощенном виде, этот подход можно представить таким образом, что Япония достигла успехов в экономических преобразованиях, из-за обладания «тремя святыми ценностями» — это система «пожизненного» трудоустройства, система должностной субординации и единство предпринимательства. Японский ученый Амао Наохиро утверждает, что три вышеназванные института являются особо важной составляющей частью японского термина «uchiwa (учива) — все в семье» — своего рода экономической системы. Считается, что благодаря этим институтам Япония обладает большей степенью трудоотдачи, теряет меньше времени в разного рода стачках, протестах, простоях, может более легко внедрять новые технологии, обладает большими возможностями в контроле над качеством продукции, и в целом производит больше и быстрее высококачественных товаров, чем ее заграничные конкуренты.

Эта система не была спланирована ни одним агентством или министерством, а образовалась как реакция на постоянные перемены в природе рынка, а также под воздействием тех или иных государственных актов.

Особый интерес в мире к этой системе трудообеспечения проявляется потому, что от практики найма на работу и последующего трудоустройства зависит мотивирование как работников, так и работодателей к более производительным, эффективным взаимоотношениям друг с другом в процессе производства, что существенно влияет на рост производственных показателей. Кроме этого, система трудоустройства обусловливает либо присутствие, либо отсутствие консенсуса не только между работниками и работодателями, но и в самом коллективе. В случае отсутствия согласия в коллективе фирмы или предприятия, производительность труда может и не упасть, так как фирмы предъявляют жесткие требования к работникам, однако при нахождении компромисса между работниками производственного коллектива отношение к труду и удовлетворенность им со стороны работников могут возрасти, определяя увеличение производительности за счет создания благоприятной обстановки.

Именно японские методы управления принято считать одной из важнейших составляющих «японского экономического чуда». В их основе лежат три принципа, о которых уже было упомянуто: пожизненный найм персонала, система старшинства при определении заработной платы и служебных повышений и внутрифирменные профсоюзы. Отлаженная и приспособленная к японским условиям и японской психологии система менеджмента работала практически безукоризненно в период быстрого подъема экономики, а затем во время замедленного роста, вызывая пристальный интерес со стороны конкурентов.

Время возникновения этой системы точно неизвестно. Одни исследователи считают, что она возникла в период подъема рабочего движения в конце эры Тайсе (1912—1926 гг.), другие настаивают на том, что она сформировалась в условиях военной экономики в период Второй Мировой Войны, когда осуществлялся жесткий государственный контроль за промышленным производством и ограничивалась миграция рабочих внутри страны.

В настоящее время большинство специалистов склоняются к мнению, что окончательно практика пожизненного найма и принцип старшинства получили свое распространение в начале 50-х годов двадцатого столетия, непосредственно перед началом послевоенного периода высоких темпов развития. В течение нескольких десятилетий они были главными столпами сравнительно успешного развития экономики Японии.

В США и странах Западной Европы признается, что главные преимущества японских компаний заключаются в системах и методах управления персоналом, в реализованном на практике понимании особой важности для успешной деятельности фирм их человеческих ресурсов. Помимо трех выше описанных методов существует еще ряд механизмов.

Рассмотрим вначале социально-психологические и культурные корни японского кадрового менеджмента. Многие исследователи полагают, что в управлении персоналом японских компаний проявляется не только мастерство японских менеджеров, но и черты, являющиеся природным достоянием японцев. Р. Паскаль и А. Атос в книге «Искусство японского управления» отмечают: «Кадровая политика и умение работать с людьми и группами людей базируются на предпосылках, принципиально отличающихся от наших. ... японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому они готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом».

В Японии преобладает групповая психология, так называемый группизм. Согласно концепции «группизма» «желательное», как форма отношений, не разделяет, а объединяет индивидов с группой: индивидуальное и групповое неразделимы.

Японцы тянутся к группе, стараются всячески поддерживать установившиеся групповые отношения. Они проявляют явное беспокойство, если чувствуют, что группе грозит беда. Психология устойчивых групп — вот главная определяющая всех действий на японском предприятии. Такая психология формировалась веками. Замкнутость жизни в своем мире, отсутствие отношений с другими странами, вплоть до второй половины XIX века, привели к тому, что японцы не могут вырваться за пределы собственного характера и своей группы. Такая позиция мешает формированию независимой личности. Психология самостоятельного мышления и поведения не развилась в Японии. Японская личность представляет собой резкую противоположность индивидуалистической и независимой западной личности, оформившейся в условиях культуры, развившейся из культуры племен, занимавшихся разведением скота и кочеванием с одного места на другое. Культура японцев не обладает устойчивостью и постоянностью западного индивида. Японцев постоянно критикуют, заявляя, что у них нет индивидуальности. Но, хотя нет индивидуальности одного человека, зато есть процесс приобретения индивидуальности группой, а уже на ее фоне — скрытой индивидуальности отдельного человека. Группа по своему характеру часто становится сильной. В подсознание каждого японца органически встроена установка «Успехи твоей группы — твои успехи». Эта установка действует с самого раннего детства каждого японца.

Японский бизнес извлекает из использования психологических рычагов, лежащих в основе жизнедеятельности малых групп большие выгоды, предприниматели без каких-либо капитальных вложений, могут максимально интенсифицировать труд своих работников, облекая его в формы социальных и национальных норм. Такой подход позволяет нацелить работников на труд во имя процветания «их» фирмы. Групповая атмосфера нацеливает людей на решение стоящих перед фирмой задач.

На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4−6 человек и более. Наиболее оптимальной считается группа в 10−20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Дух соревнования между отдельными работниками группы, их соперничество не поощряется, считается, что это вносит разлад, порождает индивидуалистические наклонности, подрывающие единство группы. А вот соперничество между группами всемерно стимулируется. Японцы полагают, что в условиях группового соперничества вырастают и укрепляются все групповые добродетели, а главное солидарность группы.

В результате совместной деятельности у членов рабочих групп возникает ощущение автономии, свободы поведения. В таких условиях, атмосфера группы воспринимается ее членами, как нечто близкое каждому. Задачи группы, вытекающие из общих задач фирмы, становятся для членов группы своими.

Молодые работники, попадая в фирме в жесткую систему направленного воспитания, в относительно короткий срок приобретают все нужные качества для групповой работы.

Таким образом, у японских работников очень сильна потребность в причастности, и именно методы, поддерживающие удовлетворение этой потребности больше чем стимулирование обеспечивают высокую мотивацию к труду. Здесь нет мелочей. Регулярная зарядка всем коллективом, пение гимнов, прослушивание кратких сообщений администрации вносят ощутимый вклад в поддержание дисциплины. А дисциплина, по мнению японцев является основой корпоративного духа. Понятие «корпоративный дух», введенное в научный оборот немецким теоретиком военного искусства К. Клаузевицем в первой четверти XIX века, сегодня означает преданность идеалам организации, преданность ей самой, т.е. сложившийся десятилетиями мощнейший метод мотивации.

Большое внимание администрация японских фирм уделяет мерам по установлению доверительных отношений с персоналом. Доверие порождает ответное доверие.

Эффект «корпоративного единства» достигается также за счет сокращения дистанции по «вертикали» между рабочими и менеджерами. Прежде всего, это чисто внешние проявления: японские менеджеры, как правило, не имеют на работе отдельных кабинетов, своих собственных столовых, отдельных стоянок для автомобилей, носят ту же униформу, что и работники компании.

В итоге большинство японских работников, приобщенных к идеалам фирмы, проникаются убеждением, что они хозяева производства и их мнение играет важную роль в принятии каких-либо решений в фирме. Конечно, на самом деле это иллюзия, которую создать не так уж трудно. Для ее создания служит ряд факторов, в зону действия которых работники попадают с первого дня пребывания на фирме.

Во-первых, это адаптация. В апреле каждого года выпускники учебных заведений поступают на работу в фирмы. Несколько месяцев они проходят групповую практику и подготовку по специальности, по разработанной фирмой программе, во время которой выясняются склонности, способности и желания, вновь поступивших работников. Многие рабочие и служащие после поступления на работу, живут несколько лет в общежитиях фирмы, а совместная жизнь — это еще один фактор, ведущий к развитию корпоративного духа.

Во-вторых, продвижение по службе, иерархические перестроения. В японских фирмах постоянно осуществляется перестроение персонала, в результате которых работник поднимается на новую более высокую социальную ступень. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность хорошо мотивирует людей, создавая ощущение постоянной перспективы роста.

В-третьих, этнопсихологический колорит фирмы. Многие японские фирмы организуют за свой счет различные спортивные мероприятия, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств свадеб, юбилеев и т.д.

Принципы, положенные в основу системы управления, являются факторами мотивации. В качестве примера можно привести «Таноко сэйдо» — систему многоаспектной квалификации, при которой классификация рабочих заданий для сотрудников будет максимально гибкой, и один сотрудник сможет выполнять разнообразные задания. Этот принцип активно используется на совместном предприятии Тойота — Дженерал моторе в США. Другим примером является политика «Нэнко дзерцу» — регулярное повышение зарплаты в зависимости от трудового стажа и предоставления жилья за счет фирмы — домов, построенных по одинаковому образцу. Существуют и многие другие виды конкретной политики фирм.

Существенной чертой отношений такого рода является патерналистское отношение компании к своим служащим и их жизни, а также к жизни членов их семей. Психологической подоплекой такого рода отношений является то, что поступая на работу в какую-либо компанию, работник попадает в своего рода семью, где каждый заботится о благосостоянии компании, а компания отвечает тем же, обеспечивая своим работникам защиту от всевозможных проблем. Важное место занимает и участие работников в прибылях компании. Формирование подобного рода отношений позволяет фирмам временно сокращать выплачиваемую заработную плату с учетом того, что в будущем будет выдаваться потенциально большая сумма для покрытия издержек, имевших место в тот период, когда каждый член коллектива жертвовал чем-то ради интересов своей фирмы. При достижении такого соглашения с работниками подобную практику можно осуществлять каждый год, при условии что по окончании всех операций фирма щедро поделится с работником своими прибылями.

Особенностью японского развития является то обстоятельство, что подобная практика «пожизненного трудоустройства» была широко использована в частном секторе экономики, в крупных корпорациях, составляющих промышленный сектор. Принятие этой системы было вызвано потребностью населения в гарантиях занятости вплоть до выхода на пенсию, постоянного повышения в статусе и уровне заработной платы в соответствии со сроком службы, отражающих то, что было необходимо японцам в послевоенный период.

В условиях нестабильности, вызванной послевоенной ситуацией в японской экономике, эта система помимо обеспечения занятости несла в себе избежание социальных протестов и взрывов в обществе и общественное согласие, необходимое для продолжения реформирования экономики.

При такой системе отсутствует сопротивление коллектива внедрению высокотехнологичного оборудования в процесс производства, вызывающего сокращение рабочих рук и не сказывается на заработной плате работников, так как они просто переводятся на другой участок работы. Такая система несколько десятилетий не давала сбоев, однако, в процессе интернационализации экономики и превращения фирм в многонациональные объединения, японские фирмы стали понимать, что необходимо создавать условия для появления сильных личностей и предоставления им условий для развития своих уникальных способностей. Необходимо не просто экспортировать свои товары в другие страны, но и проводить НИОКР, и осуществлять производственную деятельность в других странах. Для этого приходится нанимать иностранных специалистов и привлекать всевозможные ресурсы, имеющиеся в мире.

Молодые служащие требуют интересной работы, которая дала бы им возможность самовыражения, и влияние молодого поколения в конце концов может привести к выработке нового стиля управления, нацеленного на развитие творческого начала и индивидуальности работников. Молодые люди выросли в «век насыщения» и не хотят работать ради идеи так же неистово, как предыдущие поколения. Поэтому фирмы вынуждены искать новые методы повышения мотивации труда.

Система пожизненного найма в строгом понимании все же лишь долгосрочная, так как работники покидают компанию по достижении ими пенсионного возраста. Эта форма отношений не оформлена документально в форме контракта. Это своего рода негласное соглашение, выгодное обеим сторонам. На японских предприятиях наблюдается текучесть кадров, в основном среди молодых работников. С другой стороны с точки зрения руководителей, такая система является ограничителем, не позволяющим свободно регулировать количество рабочей силы. Так как расходы на заработную плату в Японии очень высоки в общей сумме расходов на протяжении всего послевоенного периода. При использовании системы пожизненного найма расходы на рабочую силу переходят в разряд постоянных расходов, поэтому в периоды спада и депрессии компании несут большие убытки, не получая никакой прибыли.

Современные исследователи, как в Японии, так и в других странах, считают, что современный этап научно-технического прогресса, приведший к изменениям характера труда, делает систему «пожизненного найма» экономически все более нерентабельной.

Для обеспечения ее деятельности в новых условиях, компании производят следующие мероприятия:

1. институт «временных работников», занятых неполный рабочий день, при этом меняется не уровень занятости, а уровень заработной платы;
2. гибкая заработная плата на внутрифирменном рынке со своим спросом и предложением, изолированном от внешнего рынка рабочей силы. В условиях длительной депрессии при невозможности увольнения, рабочие должны быть согласны с уменьшением заработной платы и другими ограничениями, иначе фирма просто обанкротится;
3. предельная диверсификация производства с целью сохранения занятости персонала компании в случае структурных экономических изменений;
4. перевод работников в компании-субконтракторы и другие компании;
5. поддержание загруженности предприятия путем регулирования объема заказов, отдаваемых фирмам-подрядчикам. Крупные корпорации, уменьшая объем внешних заказов, увеличивают собственное производство, поддерживая, таким образом, уровень загрузки собственного оборудования и персонала;
6. доходы корпорации в случае увеличения чистой прибыли идут не на увеличение выплат дивидендов держателям акций корпорации, а накапливаются внутри компании для создания барьеров на пути будущих спадов производства.

Таким образом, основным на сегодняшний день фактором мотивации труда является система пожизненного найма, преимущества которой очевидны: стабильность занятости, которая выгодна не только работникам и предприятию, а всему японскому обществу в целом. Низкий уровень безработицы — основа стабильности социально-политической ситуации в любой стране. Компания накапливает богатый «человеческий капитал», администрации легче управлять им с точки зрения укрепления производственных отношений.

Стимулирование труда работников является одной из ключевых функций современных систем управления персоналом. Под стимулированием труда понимается комплекс мер по воздействию на сознание работников, имеющих целью формирования у них устойчивой мотивации к повышению производительности и качества труда.

Стимулирование работника прошло длительный эволюционный путь. Вместе с изменениями воззрений на место и роль работника в производственном процессе менялись формы и методы стимулирования. От введения норм и прямой сдельной оплаты труда до изощренных систем стимулирования, учитывающих национальные, возрастные и профессиональные особенности сотрудников, иррациональность и парадоксальность человеческого поведения и т.п.

Стимулирующий эффект воздействия на работников не будет достаточным, если не будет найдено рациональное сочетание экономических и неэкономических стимулов. Действительно, значительная часть потребностей работника лежит вне зоны прямого воздействия экономических стимулов.

Многие руководители свято убеждены в том, что больше платишь работнику, тем лучше он трудится. О том же свидетельствует и народная мудрость: «Как они мне платят, так я им и работаю». Однако, социологические опросы, являющиеся важнейшим источником информации, говорят об обратном.

Как западные, так и отечественные служащие отводят зарплате едва ли не последнее место в ряду факторов, влияющих на привлекательность работы. Гораздо выше для западных наемных работников стоят перспективы карьерного роста, система социального страхования, условия и содержания самой работы, а для российских - атмосфера в коллективе, отношения с начальником, интерес к работе и даже ее близость к дому. Правда, в случае, если работа осознается как непривлекательная, низкая зарплата выходит уже на первое место. Можно ли в данном случае доверять социологам? Не является ли главной причиной пренебрежительного отношения к жалованью присущая опрашиваемым стыдливость и желание показаться более бескорыстными, чем в действительности? Этот опрос был проведен фондом «Общественное мнение», при этом можно было дать любое число ответов. Не менее интересным является мнение руководителя по тому же поводу. Так, участникам семинара «Современные технологии управления», организованного Издательским Домом «Коммерсант» совместно с Harvard Business School и Высшей школой экономики, предложили оценить значимость разных факторов, определяющих лояльность персонала. Выяснилось, что мнение менеджеров по персоналу российских компаний кардинально отличается от точки зрения коллег из США (Таблица 4).

Таблица 4

В то же время по данным исследования в 1998 г., было опрошено 232 работника производственной сферы. Оценка уровня мотивации проводилась по пятибалльной шкале (Приложение. 1).

Выяснилось, что материальная заинтересованность является одним из основных стимулов трудовой активности, и именно это выделили респонденты в качестве самого значимого для себя и в своих коллективах мотива (77 % и 71 % выборов с оценками 4,54 и 4,61 балла соответственно). На втором месте оказались такие мотивы, как желание спокойно работать (условия безопасности в работе и социальный комфорт), а также хорошие отношения со стороны коллег. Обнаружились несоответствие взглядов коллектива с теми действиями, которые продуцирует у своих подчиненных руководство. Так, по мнению респондентов, главным у руководителей является побуждение подчиненных к проявлению творчества в работе, а на втором месте стоит инициирование в подчиненных сознания общественной значимости труда.

Состояние трудовой мотивации характеризуется основными признаками: общей трудовой пассивностью; низкой значимостью общественных мотивов труда, служебного, профессионального и квалификационного роста, определением социального статуса личности в большей степени по нетрудовым критериям; желанием иметь стабильную, высокооплачиваемую, но неквалифицированную работу.

Представляют интерес результаты эксперимента, проведенного в 1970-е американским психологом Эдвардом Диси. Разделенные на две группы студенты в течение часа должны были решать интересную головоломку; при этом им полагался перерыв, во время которого они могли делать все, что хотели. На следующий день операцию повторили, однако первой группе обещали по доллару за успешное решение каждой части задачи. В итоге производительность ее действий резко повысилась; однако перерывом члены этой группы воспользовались для отдыха, в то время как вторая группа продолжала биться над решением задачи. На третий день обе группы вновь должны были работать бесплатно. Производительность второй группы осталась на прежнем уровне, производительность первой резко упала.

Подобные эксперименты легли в основу концепции внешней и внутренней мотивации, делящей все воздействующие на человека стимулы на внешние (деньг, похвала, упрек, поощрение или наказание иного рода) и внутренние (интерес к работе, разнообразные обязательства перед самим собой, стремление к совершенству и т.п.). Между этими двумя группами стимулов существуют отношения обратной зависимости: при очень сильном внутреннем интересе блекнут внешние материальные факторы, а внешние поощрения, увеличиваясь в размере, оказывает угнетающее воздействие на личный энтузиазм.

Однако выводы ученых отнюдь не подвигли менеджеров на попытку вообще отменить заработную плату. Опыт цыгана, приучавшего свою лошадь не есть (она совсем было, научилась, но сдохла), оказался более убедительным. Так что вопрос «платить или не платить?» на повестке дня не стоит. Проблема заключается в другом: как платить и за что?

Большая стартовая зарплата может, как дисциплинировать работника, обеспечив его абсолютную лояльность фирме и готовность выполнять все требования ее руководства, так и, наоборот, развратить, дав почувствовать свою необходимость и незаменимость вне зависимости от прикладываемых усилий. «Мотивирует только неудовлетворенная потребность, - считает Марк Розин, исполнительный директор консалтинговой компании RHR International Ecopsy. - Морковка должна бать перед носом, а не в руках. Важна не сегодняшняя зарплата, а перспективы ее повышения в зависимости от результата».

Блестящий пример такого подхода дает система, существующая в предприятиях фирмы «Макдональдс», где новички получают очень мало, но имеют возможность довольно быстрого продвижения по служебной лестнице и роста зарплаты. Правда, компании, привлекающие своих сотрудников перспективами карьерного роста, вынуждены идти на определенные жертвы: например, отказываться от популярной практики приглашения менеджеров со стороны. По словам вице-президента корпорации IBM Бака Роджерса, за все годы существования компании у них было лишь три администратора со стороны: «Каждый знает, что если он работает добросовестно и хочет занять более высокий пост, то такая возможность будет ему предоставлена». Честолюбивого человека, мечтающего об определенной работе, огорчает и деморализует необходимость «гоняться за собственным хвостом» только для того, чтобы кто-то пришел со стороны и занял то место, о котором он мечтал.

Но и слишком быстрый карьерный и зарплатный рост тоже может привести к нежелательным результатам. «У нас зарплату повышают сразу на 20 % - продолжает Марк Розин. - Часто это вообще не оказывает никакого влияния на производительность труда. Человек сразу получает то, к чему должен стремиться, и перестает работать».

Еще одним негативным следствием политики неуклонного продвижения своих сотрудников может стать следующая ситуация: человек, справившийся с обязанностями на одном уровне, автоматически перетаскивается на следующий, затем - еще на один, и так до тех пор, пока не достигнет «предела некомпетентности», то есть не попадает на такую позицию, где справиться с обязанностями ему уже не по силам. Там он и работает до самой пенсии.

Другой больной вопрос - как организовать систему поощрений и продвижений. Традиционно считается, что американская система основана на принципах индивидуального стимулирования, а японская - на корпоративном духе, когда акцент делается на успехах компании, а не отдельных служащих, во всех же прочих случаях безусловное преимущество имеют работники, отдавшие корпорации многие годы жизни (некоторый аналог находим в советской системе, актуальной для некоторых предприятий и по сей день, с надбавками за стаж и премиями за выслугу лет). Однако типичным примером методики коллективного поощрения может служить как раз американская компания - Hewlett Packard. По словам одного из ее основателей, Дэвида Паккарда, основной принцип кадровой политики компании - «вера в то, что у нас одна команда». Именно по этой причине руководство никак не выделяет подразделения и группы, отличившиеся особенно хорошей работой. Дополнительные доходы распределяются не между отдельными лицами или группами, а между всеми работниками.

Противоположной стратегии придерживается не менее успешно действующая корпорация IBM. Здесь существует сложная и многоступенчатая система вознаграждений особо отличившихся подразделений и отдельных работников. Так, помимо обычных премий за перевыполнение норм сотрудники имеют возможность получать крупные премии за рационализаторские предложения, а за особые заслуги - стать членом совета IBM. Тех же сотрудников, которые с нормами не справляются (таких около 4 %), увольняют в первый же год работы.

У коллективной и индивидуальной системы поощрений есть свои плюсы и минусы. Первая способствует сплоченности и командной работе, но подавляет личную инициативу. Вторая, наоборот, всячески способствует индивидуальной предприимчивости, но при этом создает нездоровую конкуренцию, усиливает напряженность в коллективе. Многие компании выбирают третий вариант - комбинацию различных видов поощрений. Например, дополнительная часть зарплаты образуется следующим образом: 50 % вычисляется из общей прибыли компании, 25 % - исходя из успехов данного подразделения и 25 % основаны на личных достижениях работника.

Некоторые компании поощряют не саму деятельность работника, а наличие у него определенных навыков, знаний и умений, необходимых фирме. Это стимулирует работника к приобретению новых знаний и методов работы, которые пригодятся компании в будущем и сделают ее более конкурентоспособной.

Может показаться, что справедливость в оплате труда не имеет прямого отношения к эффективности работы, а является неким абстрактным принципом. На самом деле ощущение справедливости или несправедливости оплаты непосредственным образом влияет на качество работы.

Чтобы оплата воспринималась как справедливая, необходимо разработать систему оценки каждого сотрудника и всех подразделений компании, основанную на объективных и строгих критериях. Например, в системе норм, устанавливаемых корпорацией IBM для торговых агентов, учитывается множество факторов: размер территории, тип клиента, возможности увеличения их числа, род используемых ими систем, требования к обслуживанию, наличие продукции и т.п.

Ощущение справедливости в оплате труда складывается из двух составляющих: сравнения себя с соответствующими специалистами в других компаниях и с сослуживцами, работающими на том же предприятии. Здесь может возникнуть проблема «старичков» и «новичков». Переманивая в компанию новых людей, обладающих нужными для дела навыками, фирмы нередко платят им больше, чем старым работникам. В результате возникает зависть, старые работники тоже требуют повышения зарплаты или стараются найти себе другое место, где сами будут иметь преимущества новичков.

Как сделать, чтобы работники не чувствовали неравенства, воспринимаемого ими как несправедливость? В западной деловой этике важную роль играет принцип конфиденциальности. В большинстве компаний сотрудники дают подписку о неразглашении своей зарплаты. Начальник отдела часто не знает, сколько получают его подчиненные, среди которых могут быть специалисты, имеющие более высокую зарплату, чем их руководитель. Однако в наших условиях обеспечить конфиденциальность довольно сложно российские граждане любят считать деньги в чужом кармане. Можно, конечно, постепенно приучить сотрудников к тому, что разговоры о зарплате вести неприлично. Однако и в таких условиях люди вряд ли перестанут любопытствовать и завидовать. А вычислить зарплату коллеги можно и по его приобретениям. Существуют более сложная, но и более эффективная управленческая технология, позволяющая соблюсти и принцип равенства, и принцип справедливости.

В литературе она получила название «система грейдов» (разрядов). Такая система, например, внедрена в крупнейшей российской компьютерной компании IBS. По сути дела, эта система чем-то напоминает систему воинских знаний или научных степеней. Сходные виды работ объединяются в единый класс. Всем сотрудникам организации присваивается определенный разряд в зависимости от его ценности для компании. Эта ценность может определяться не только добросовестностью и опытом работы, но и какими-то уникальными навыками или знаниями технологий. Служащие, принадлежащие к одному разряду, получают одинаковую зарплату, выполняя при этом разные виды работ. При такой системе сокращается количество иерархических ступеней и соответствующих уровней зарплат.

«Воспитать специалиста экстра-класса трудно, но еще сложнее его удержать, - считает директор правления по работе с персоналом компании IBS Леонид Забежинский». Текучесть кадров в этой компании очень мала - не более 1 %. Последние полтора года ежемесячно на работу принимается 20-30 человек, а увольняются 3-5, хотя слухи о невероятно высоких зарплатах и премиях сильно преувеличены. Но при этом система мотивации компании играет важную роль. Сюда входят как материальные ценности (зарплата, премии), так и нематериальные. Специалист в IBS может получать зарплату больше, чем начальник отдела. Премии выплачиваются ежеквартально и обычно 20-50 % от базового оклада, и каждый знает, что, если он сделал то-то, получит столько-то. Раз в полгода проводится оценка персонала, по результатам которой принимается решения о повышении зарплаты или продвижения конкретного человека. Чтобы сотрудники не «засиживались», в компании разработано специальное дерево карьерного роста.

Социальные льготы распространяются на всех равномерно и доступны всем. «Сотрудник компании получает определенный уровень сервиса просто потому, что он наш сотрудник, - рассказывает Л. Забежинский. - Помогая решать бытовые проблемы, мы освобождаем время и мозги людей для более важных производственных задач». Самой важной льготой считается обязательное страхование сотрудников и их детей. Максимальная сумма страховки определяется размером оклада сотрудника, а если лимит не исчерпан, есть возможность включить в страховку бабушек и дедушек. Так же решен вопрос о страховании недвижимости сотрудников, а лучшим достижением прошлого года считается договоренность о получении кредитов на покупку квартир по программе «Дельта-кредит». Ко всему прочему у IBS есть несколько партнеров среди туристических фирм. Но деньги на отдых не выделяются, сотрудники получают только скидки.

С прошлого года в группе компаний IBS введена программа выдачи опционов, дающих право на покупку акций компании, ключевым сотрудникам. Раз в год заседает комитет из представителей акционеров и распределяет опционы. Их получают не все - сотрудник должен своей работой активно способствовать повышению стоимости компании и иметь потенциал развития. Хотя реальной торговли на бирже акциями нет, и опционы остаются виртуальными - это инструмент участия в успехе своей компании, а значит, и разделения риска за неуспех.

Затраты на мотивацию сотрудников компанией IBS оцениваются сравнительно недорого, так как в основном требуются не деньги, а усилия головного мозга, которые в итоге окупаются сторицей.

«Деньги мотивируют гораздо меньше, чем многие другие вещи, - продолжает директор управления по работе с персоналом компании IBS. - Деньги по большому счету ни на что не мотивируют. К повышению зарплаты быстро привыкают, а о большой премии через год никто и не вспомнит. В 1994 году у нас был сложный проект в Сбербанке. В Новый год программа должна бала начислить вкладчикам проценты, но перестала работать и не поддавалась исправлению. Наступило 3 января, когда банк должен открыться. Если бы программа не «поднялась», уровень неприятностей, который нам грозил, даже трудно вообразить. Наши программисты жили там 3 дня. И она заработала. Для всех участников этого мероприятия мы потом заказали сувениры - кружки со специальными надписями. И все мы до сих пор помним это событие и храним эти кружки. Вот это - мотивация».

Но есть и кардинально другое мнение одного банковского начальника: «Прекратите сушить свои натуженные мозги по поводу мотивации. Нет лучше мотивации, чем собрать всех и сказать: «Ничего не знаю, но чтоб к утру все было сделано» - и оклады на 10-15 % понизить. Все сразу забегают. Работает на ура».

Но, скорее всего с этим мнением многие не согласятся, тем более что в России стало в некоторой степени модно ходить и лелеять своих сотрудников в надежде получить от них максимальную отдачу. Иногда даже изобретаются весьма нетривиальные методы. Например, год назад российская рекламная фирма «Витрина А» придумала новый подход к материальному вознаграждению сотрудников. Эксперимент начался в сентябре прошлого года, и в нем приняли участие сотрудники коммерческого отдела фирмы (около 30 человек).

Самым экзотическим из нововведений оказался отказ от фиксированной зарплаты. По мнению гендиректора «Витрины А» Вадима Куликова, сотрудники должны получать столько денег, сколько им необходимо для нормальной жизни. Поэтому вместо зарплаты каждый месяц они выписывают себе аванс. Сумма аванса не ограничена, но не должна браться с потолка, и менеджер должен ориентироваться на предполагаемые результаты своего труда. Самооценка целиком ложиться на его совесть.

В конце года подводятся итоги работы, и если аванс оказался меньше реально заработанной суммы, человеку выплачивают разницу. Но если сотрудник себе «переплатил», разницу у него не забирают. Просто эту недостачу фирма компенсирует из годового бонуса всего отдела (за счет премиальных остальных сотрудников). По мнению Куликова, это сдерживает неумеренные аппетиты. Часть ответственности перекладывается на коллектив, а поскольку премию никому терять не хочется, «халявщика» обязательно призовут к ответу - или бери поменьше, или работай лучше.

Когда эксперимент начинался, было опасение, что так смогут работать не все. Действительно, два сотрудника уволились сразу, еще один - через несколько месяцев. Другой риск был в том, что сотрудники возьмут очень крупные суммы, а потом уйдут из компании. Но этого не случилось. Дело в том, что параллельно «Витрина А» разработала программу получения банковских кредитов на дорогие покупки (недвижимость, машины и прочее) и сама выступила в качестве гаранта. Так что заоблачных денег никто себе не выписывал. В качестве аванса фигурировали суммы от 300 $ до 2500 $, причем расхождения с реально заработанными деньгами были незначительными.

Новая система вознаграждения уже принесла свои плоды. По словам гендиректора, фонд заработной платы возрос, тем не менее, за минувший год прибыль компании увеличилась в 3,5 раза, а объем продаж - в 2 раза. Гендиректор объясняет это тем, что новая система больше мотивирует людей на успех. Между тем компании необходим баланс сотрудников обоих типов. Поэтому руководство компании немного скорректировало свою систему. Так, теперь сотрудники коммерческого отдела раз в год могут выбрать приемлемую для себя схему оплаты - обычную (фиксированный оклад плюс процент) либо прежние рискованные условия.

Поскольку в области мотивации сравнительно редко изобретается что-то новое, а эксперимент становится нормой, выходя за рамки определенного предприятия, хотелось бы отметить еще один из способов поощрения сотрудников, уже активно применяющийся во всем мире, а в практике российских корпораций лишь приобретающий свою популярность. Это, так называемые, инсентив-туры.

Некоторые туристические фирмы в России также предлагают директорам и руководителям предприятий как развлекательные инсентив-туры, так и туры, совмещающие отдых с обучением и проведение семинаров.

Однажды Форда, автомобильного короля, журналист спросил, какую способность менеджера он считает самой дорогостоящей. Форд ответил, что тому, кто может действительно хорошо обращаться с сотрудниками, он заплатил бы любую цену.

В экстремальных условиях (то, что мы сегодня наблюдаем) данная фраза приобретает еще большую актуальность и значимость. Ведь кризис подобно чувствительной волне нащупывает болевые точки в профессиональном мире и проверяет руководителей, сотрудников и компании в целом на прочность.

Кризис - лакмусовая бумажка мотивационной системы

Лучший пряник - это кнут? Вы уверены, что ваша мотивационная система эффективна? Пошатнувшийся бизнес в поисках уголка спокойствия встречает или открывает для себя спасителя в лице умелого, квалифицированного и неравнодушного к людям руководителя, HR-специалиста или менеджера, о котором мечтал известный бизнесмен. А хорошее обращение с сотрудниками предполагает разработанную мотивационную систему.

Многие управленцы ссылаются на то, что в настоящее время, в период всеобщего беспокойства, глупо обращаться к мотивационным программам. А они требуют изменений. Уменьшение материальной мотивации и игнорирование нематериальной части влечет за собой негативные последствия. Если с первым обстоятельством мы вынуждены смириться и затянуть потуже пояса до лучших времен, то пренебрежение вторым не потерпит столь фамильярного отношения.

Даже сейчас, когда каждый жест руководителя должен быть математически выверен, многие управленцы позволяют себе не церемониться с сотрудниками, а тем более не пытаются найти время на изменение мотивационной системы. Но персонал, работающий только из страха быть уволенным - бомба замедленного действия. Дополнительные рабочие нагрузки, отсутствие обратной связи, неуверенность в завтрашнем дне - все это не оставляет возможности полноценно трудиться.

В условиях кризиса оптимальным является как раз противоположная стратегия поведения. Даже в экономическом плане руководителю выгодно ориентироваться на сотрудников. Лояльность сотрудников позволит управленцу быть уверенным, что в решающий момент они не подведут его, не покинут тонущий корабль. Руководитель обязан погасить панику - явление, грозящее свести на нет любые усилия. В спокойной атмосфере легче работать. Как правильно выстраивать отношения с персоналом в сложных экономических условиях?

Антикризисная мотивационная система. Основные принципы

Открытость. Персонал, находящийся в неведении, внутренне готовится к самым страшным последствиям, заочно обвиняя руководителей во всех смертных грехах. Конечно, в таких условиях ни о какой продуктивной работе речи не идет. Честное объяснение сложной ситуации позволит сотрудникам понять смысл действия руководства и собственную роль в спасении компании.


Значимость. Понимать важность дела и грозящую опасность, а также собственное место в решении существующих проблем - все это позволяет чувствовать значимость и необходимость.


Личный пример руководителя. Увлеченный, уверенный руководитель внушает доверие. Целеустремленность, ответственность руководителей увлекает за собой, не оставляя право на сомнения.


Достижения. Опора на достигнутые успехи, найденные удачные стратегии позволяют закрепить результат и удостовериться в правильности выбранного пути.

Мотивационная система в условиях кризиса приобретает причудливые формы. В одних компаниях полное пренебрежение данной частью организационной культуры, в других - концентрация на материальной мотивации. Но главное - о чем порой забывает руководитель - желание увидеть в сотруднике человека.

Алина Кавыева
По материалам BuildTeam.ru

05.07.2015 22:57

Статья участника конкурса лучших эссе среди HR-специалистов «Мотивация персонала в кризис. ТОП-5 инструментов» .

Наталья Соколова , ведущий менеджер по подбору персонала в компании «ОЛЕКС ХОЛДИНГ-М».

В условиях нестабильной экономической ситуации перед руководством компаний и HR-специалистами всегда встает вопрос - как мотивировать персонал? Грамотные руководители, смотрящие на перспективу, в такой ситуации стараются сохранить персонал, избежать сокращений, обеспечить сотрудников работой. Многие компании в кризис набирают обороты, расцветают, находят ресурсы для дальнейшего развития и на волне массовых сокращений пополняют кадровые ресурсы профессионалами, которые оказались за бортом по причине того, что бывшие работодатели не смогли платить им заработную плату.

Основываясь на своем опыте работы HR-специалистом, могу предложить несколько идей, как мотивировать и удерживать уникальных специалистов в условиях кризиса. Что делать, чтобы они продолжали работать на благо компании? Вот несколько советов.

1. Вовлекайте работников в решение общих задач по функционированию компании.

Работники, так же как и руководство, переживают, что будет с компанией и с ними в сложившихся условиях, не придется ли им увольняться. Всегда жалко покидать компанию, которой ты отдал много сил, энергии, знаний, опыта, где ты многое пережил и когда уже сработался с коллективом. В непростые периоды у сотрудников возникает множество идей, которые они обсуждают с коллегами на рабочих местах, где-то в кулуарах в неформальной обстановке. Они пытаются найти решения, обсуждают, что нужно предпринять компании, чтобы она продолжала работать. Некоторые идеи могут оказаться интересными для руководства

Грамотные управленцы организуют собрания (планерки, совещания, семинары), чтобы выслушать своих сотрудников. Ведь многие из сотрудников имеют связи, знакомства (в частности, клиентские базы), которые могут пригодиться. Об этом руководство может не знать. Ведь в сложных условиях иногда большая закупка одного крупного клиента становится для компании спасительной.

На таких собраниях можно услышать много полезных и важных идей. Сотрудники будут горды тем, что их мнения принимают во внимание, к ним прислушиваются, ими дорожат, их ценят. Этот факт влияет на приверженность сотрудников своей компании.

2. Предоставьте сотрудникам возможность для самореализации.

Наиболее активные сотрудники могут предложить идеи по совершенствованию своей текущей работы или по дополнительному функционалу. Возможно, они готовы попробовать себя в чем-то новом, что может принести пользу компании. Если предложения сотрудников рациональные и интересные, то руководству стоит дать им зеленый свет. Чем сидеть сложа руки и ждать чуда, лучше рискнуть. Главное, чтобы реализация новых идей не мешала выполнению основных обязанностей.

Азарт, новое в обязанностях, активность, возможность проявить себя могут принести хорошие результаты. Сотрудникам важно осознавать, что компания доверяет им.

3. Помогайте сотрудникам в решении временных трудностей, сложностей семейного характера. Проявляйте внимание к их проблемам, старайтесь выслушать и поддержать их хотя бы морально, если нет возможности помочь им материально.

Сотрудники всегда ценят руководство, которое интересуется их жизнью, а не просто относится к ним как к бездушным инструментам для достижения целей компании. Именно в кризис людям особенно важна поддержка и человеческое отношение. И если руководство придерживается такой политики, то сотрудники будут лояльно относиться к компании.

4. Информируйте сотрудников о действиях, предпринимаемых для вывода компании из кризисной ситуации, бизнес-планах на будущее и роли компании в мировом сообществе.

Сотрудники боятся неопределенности. Приходя утром на работу, они всегда обращают внимание на то, как выглядит руководство: гендиректор, руководитель отдела. Они улавливают их настроение, то, что и как они говорят, а потом делают выводы и обсуждают их между собой. Поэтому подавленное настроение руководства обязательно распространится на всех сотрудников.

Если руководство хочет вывести компанию из кризиса, то оно, прежде всего, должно демонстрировать уверенность в завтрашнем дне, высказывать оптимистичные суждения о работе компании в будущем. Лидеры не могут быть пессимистами и сомневаться в своих действиях. Имея негативный настрой, они просто не смогут повести за собой команду и работать на успех компании.

В кризис благодаря СМИ и сарафанному радио молниеносно распространяется информация о начинающихся массовых сокращениях в компаниях, которая приводит в ужас сотрудников. Непонимание того, что будет дальше, как будут развиваться события в компании, будут ли увольнения или все останется как прежде, порождает стресс. Нервозность отражается не только на здоровье сотрудников, но и на качестве их работы. Со всеми своими страхами они приходят после работы домой.

Руководство должно доносить сотрудникам информацию о дальнейшей работе компании, о планах развития, предпринимаемых мерах.

5. Находите свободное время для неформального дружеского общения, корпоративных выездов на природу. Для этого не обязательно привлекать тренинговые компании и тратить большие деньги.

Одна из задач руководства компании - поддерживать моральный дух сотрудников. Существует масса способов, как это можно сделать почти бесплатно: выезжать в лес на шашлыки, играть в футбол или баскетбол. Продукты сотрудники могут брать с собой и дружно все готовить вместе. Как показывает практика, такие активности сближают людей и порой сотрудникам жалко уходить из компании, в которой сложился дружный коллектив. И здесь мы уже говорим о приверженности сотрудников к коллективу компании, что тоже немаловажно для работы компании в целом.

Копирование материалов с сайта сайт запрещено

Читайте также:

7 грехов работодателя в социальных медиа

5 способов найма специалистов с предпринимательской жилкой

Политика, соцсети и сотрудники: как компаниям защитить свою репутацию?