Виды ошибок
Типичные ошибки, при которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать в четыре основных блока: выплата "премий-призов", гарантированные премии, установление недостижимых бонусов и премирование за чужую работу.
Рассмотрим подробнее каждую из этих групп.

Выплата "премии-приза"

Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода.
Однако повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством.
Сотрудники не понимают, как действует система мотивации, и что надо делать, чтобы получить премию.

Гарантированные премии

Гарантированные премии - ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада. Если на вопрос о том, сколько он получает, работник называет размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад, это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работника на достижение каких-либо результатов. Премии он воспринимает не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода.
Вместе с тем руководители предприятий не торопятся объединять переменную часть с окладом, поскольку не хотят терять инструмент наказания за возможные провинности. По законодательству работодатель не имеет права «урезать» оклад сотрудника, но вполне может лишить его премии. Подобные наказания чаще всего не носят системного характера и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием.

Недостижимые бонусы

Недостижимые бонусы- система стимулирования с завышенными требованиями. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут. Если запланированные количественные показатели труднодостижимы и далеки от реальности, работники не будут даже пытаться заработать обещанный бонус. Одним из возможных решений этой проблемы является создание так называемой вилки стимулирования, когда сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели.
Решить проблему недостижимых целей можно, если планирование осуществляется «снизу - вверх».
При этом необходимо совместное использование прогрессивной и регрессивной бонусных шкал. К примеру, за каждые 2% сверх установленного плана бонусы сотрудника растут по прогрессивной шкале, а когда перевыполнение плана достигает 10%, то за каждые 2% перевыполнения бонус становится все меньше и меньше, то есть работает регрессивная шкала.
Таким образом, мы декларируем, что не надо занижать планы и потом их формально перевыполнять. При этом, разумеется, постановка планов контролируется сверху. Такая система позволяет добиться хороших результатов.
Если компания ставит сотрудникам недостижимые планы, это может свидетельствовать о следующем:
- некомпетентность менеджмента;
- руководство пытается снизить затраты компании на оплату труда. Если цели не будут достигнуты, не придется выплачивать премиальные и, следовательно, нести дополнительные затраты;
- попытка скорректировать завышенную самооценку сотрудников.
Однако если цели не будут достигнуты, персонал не будет работать лучше. Чем менее успешны сотрудники компании, тем больше денег приходится платить, чтобы их удержать. Таков негласный парадокс организационной психологии. Нужно также добавить, что 90% случаев невыполнения плана сотрудники связывают не со своей неэффективностью, а с неправильным поведением менеджеров либо с непреодолимой внешней силой, которую не учел все тот же менеджер. Поэтому надо очень аккуратно подходить к оценке достижимости целей.
Недостижение поставленных целей может быть следствием не только просчетов, допущенных при разработке системы мотивации, но и ошибок при подборе сотрудников.
Например, компании требуются продавцы-консультанты с окладом 8 000 рублей и средним ежемесячным бонусом в размере 2 000 рублей, то есть сотрудники, чей ежемесячный совокупный доход будет составлять 10 000 рублей. Во время собеседования кандидатам говорится, что они будут получать 8 000 рублей, а также некий бонус, сумма которого не называется.
Ошибка заключается в том, что будущим сотрудником может оказаться человек, чьи ожидания по зарплате составляют именно 8 000 рублей. Первое время он может быть не мотивирован на получение существующего бонуса, что, прежде всего, скажется на его продажах.
Кроме того, в некоторых организациях персонал может не стремиться достигнуть высокой производительности, если есть сотрудник-"звезда". Примером этому является система мотивации продавцов, когда премию получает тот, кто продает больше всех. Всегда появляется какой-то безусловный лидер, который регулярно реализует продукции больше, чем остальные. Видя такой пример, остальные начинают думать, что не смогут продать больше него, и не стремятся работать лучше. В этом случае целесообразнее осуществлять премирование на основании других критериев, например на основании процента перевыполнения индивидуального плана продаж.

Премия за чужую работу

Результаты работы сотрудников некоторых подразделений традиционно привязываются к общим показателям. При этом зачастую не учитывается влияние на эти показатели деятельности других подразделений. Для ее решения задачи повышения продаж продавцы поощряются бонусами, размер которых напрямую зависит от объема продаж. Вместе с тем поощрение сотрудников других подразделений (например, отдел маркетинга), деятельность которых непосредственно влияет на рост продаж, не предусматривается. Поэтому когда акции маркетологов дают финансовые результаты, за них фактически премируются продавцы. В итоге обе группы сотрудников демотивированы: продавцы из-за того, что заработанные деньги достаются сами по себе, а специалисты отдела маркетинга в связи с отсутствием соответствующего вознаграждения.

Причины ошибок

Большинство описанных выше ситуаций складывается вследствие ошибок, допущенных на этапе создания системы мотивации. Рассмотрим основные причины, по которым получаются проблемные системы стимулирования.
Показатели стимулирования не увязаны с целями бизнеса.
Несмотря на то, что у разных подразделений могут быть разные схемы стимулирования, необходимо, чтобы все они были увязаны с целями компании. Нельзя систему стимулирования привязывать к показателям прибыльности отдельных подразделений.
Отсутствует количественная оценка показателей результативности работы сотрудников.
Существует мнение, что эффективность многих видов деятельности не поддается измерению. В итоге используется субъективная оценка эффективности работы сотрудников, что зачастую оказывает демотивирующий эффект. При отсутствии количественных показателей деятельности (выручка, количество клиентов) следует использовать балльные системы оценки. Всегда можно выделить показатели эффективности деятельности сотрудника, сгруппировать их по категориям и оценить в баллах, заранее описав, за что присваивается тот или иной балл.
Существенной ошибкой может стать использование экспертных оценок деятельности сотрудников или подразделений, основанных на баллах, без описания порядка их присвоения.
Так, качество обслуживания покупателей воспринимается многими руководителями как неизмеримый и субъективный показатель. Однако для его оценки можно использовать практику торговых компаний, где применяется целый ряд способов измерения качества. Например, сотрудник, незнакомый персоналу магазина («неизвестный покупатель»), посещает его и заполняет анкету (check list). В анкете содержатся показатели, характеризующие поведение персонала (к примеру, вопрос "Подошли ли к Вам с предложением помочь выбрать товар?") и качество экспозиции (наличие пыли, пустых мест на полках). Каждый показатель оценивается "неизвестным покупателем" в баллах по разработанной экспертами компании шкале. При этом максимально возможное количество баллов, как правило, не одинаково, так как зависит от степени важности показателя. На основе полученных данных рассчитывается общий балл, отражающий качество работы персонала магазина.
Руководители имеют большие неформализованные полномочия по влиянию на размер заработной платы сотрудников.
Это означает, что премирование сотрудников осуществляется руководителем на основании субъективных оценок. В итоге заработная плата работника на 80% зависит от субъективных оценок руководства, что приводит к неэффективности мотивации и полной потере лояльности. На практике система мотивации настраивается на систему управления компанией и систему лидерства. Если руководитель обладает слабыми лидерскими качествами и его решения не рассматриваются сотрудниками как обоснованные и правильные, то вознаграждение персонала должно быть больше ориентировано на объективные, однозначно измеримые показатели.
Полностью автономная система мотивации.
Очень важно оперативно отслеживать изменение целей и корректировать систему мотивации. Например, кассир магазина самообслуживания получает процент от реализации продукции. Если компания планирует открытие еще одного магазина сети в другом районе (например, с более низкой проходимостью), то меняется не вся система, а только плановые показатели для получения бонусов.
Планирование, исполнение и контроль показателей эффективности деятельности проводятся подразделениями самостоятельно.
В этом случае велика вероятность того, что по отчетам план будет выполняться всегда на 100% и всем сотрудникам будет выплачиваться премия. Очевидно, что работники сами себе не враги: они создают максимально удобные им планы, изыскивают возможности влиять на показатели и сами же себя контролируют. Поэтому важно, чтобы при создании системы стимулирования функции контроля, планирования и исполнения должны быть распределены между разными структурными подразделениями.
Сотрудник не может влиять на выполнение поставленных задач.
Такая ситуация достаточно распространена в торговле, когда в качестве ключевого показателя стимулирования персонала магазина часто используется прибыль. Вместе с тем этот показатель во многом зависит от различных неподконтрольных факторов, например от месторасположения магазина. Так, в удачно расположенных магазинах персонал априори получает значительно больше, чем в немноголюдных, но стратегически важных для бизнеса торговых точках. Такой дисбаланс может повлечь множество различных проблем, связанных с мотивацией. Поэтому, определяя показатели, к которым будет привязана система стимулирования персонала, необходимо ответить на вопрос: "Может ли сотрудник влиять на показатель, от которого зависит размер его премии?"
Стимулирование проектной деятельности по принципам текущей.
Если в компании руководители проектов премируются не по результатам проекта, а, к примеру, поквартально, то они не заинтересованы в результате проекта, сроках его исполнения и получении денег компанией. Поэтому очень важно, чтобы проектная деятельность сотрудников премировалась строго по результатам, а текущая деятельность, призванная поддерживать непрерывность производственного процесса, стимулировалась циклично с периодичностью от месяца до года в зависимости от вида деятельности сотрудника.

Исправление ошибок

Попытки исправить ошибки проектирования системы мотивации, путем решения выявленных проблем, не исправят положение. Необходимо полное или частичное перепроектирование системы мотивации и повторное ее внедрение.
Перепроектирование системы стимулирования - достаточно длительный, сложный и дорогостоящий процесс, требующий неукоснительного соблюдения применяемой методики и обязательной апробации в одном из подразделений. Приступать к нему следует только после установления причин проблемы.
При разработке системы мотивации необходимо неукоснительно соблюдать следующие основные принципы:
- платить за результат или за успех;
- использовать единые прозрачные правила;
- управлять ожиданиями сотрудников;
- конкурировать на рынке труда.

Этапы перепроектирования
1. Описание системы
Основная задача первого этапа - описание существующих на практике полномочий, сфер ответственности и функциональных обязанностей сотрудников с целью подготовки основы для проектирования необходимых изменений.
На этом этапе необходимо:
- проанализировать существующую систему стимулирования (анализ документов и регламентов, описание фактически используемых механизмов расчетов, соотнесение полученных данных и систематизация информации о существующих расхождениях);
- описать функции подразделения и показатели его эффективности;
- описать существующие роли каждого сотрудника в реализации функций подразделения (зоны ответственности, выполняемые работы, результаты, критерии эффективности).
2. Проектирование целевой модели
В рамках второго этапа разрабатываются основные принципы мотивации сотрудников подразделения.
На этом этапе необходимо:
- определить среднесрочные бизнес-цели, которые компания планирует достигнуть путем материального стимулирования персонала (рост прибыли, повышение продаж, качества обслуживания и т. д.);
- разработать целевую модель поведения для каждого сотрудника. Целевая модель должна описывать роль сотрудника в подразделении и выполняемые им функции, степень его ответственности, планируемые результаты и показатели эффективности деятельности;
- определить целевые показатели стимулирования;
- создать соответствующие инструменты стимулирования;
- определить перечень изменений в организационной деятельности подразделения.
3. Моделирование и настройка новой системы мотивации

Задача заключительного этапа - выявить и устранить все неточности, допущенные в процессе разработки новой системы стимулирования. Для этого необходимо выполнить следующие шаги.
1. Пересчитать заработную плату сотрудников за истекший период (месяц, год) с использованием принципов, механизмов и элементов новой системы стимулирования. Это позволит конкретизировать механизмы стимулирования до конкретных формул расчета премии.
2. Рассчитать зарплату сотрудников на будущий период с использованием запланированных показателей деятельности. Проведенные расчеты позволяют оценить уровень адекватности системы и при необходимости скорректировать ее.
Если система мотивации протестирована на основе исторических данных о работе компании, то это может вызвать серьезные кадровые проблемы, в том числе существенный рост текучести. К примеру, если компания вместо фиксированного оклада продавцов вводит бонусы, привязанные к выручке, это может вызвать значительный рост продаж и соответственно, заработной платы. При этом моделирование работы новой системы мотивации на основе исторических данных не позволяет учесть эти тенденции. Поэтому в дальнейшем, как правило, через год, руководство компании уменьшает размер бонусов - естественная реакция сотрудников - поиск новой работы.
3. Закрепить новые механизмы стимулирования во внутрифирменном нормативном документе, отвечающем требованиям трудового и налогового законодательства.
4. Определить план перехода на новую систему стимулирования.
При пробном внедрении новой системы в одном из подразделений иногда используется беспилотный переход, то есть единовременный перевод всех сотрудников подразделения на новую систему стимулирования. Однако даже в рамках одного подразделения такое внедрение, скорее всего, приведет к крайне нежелательным социальным последствиям. Поэтому более предпочтительным является постепенный переход. При таком переходе в течение двух-трех месяцев проводится адаптация новой системы: выплаты сотрудникам осуществляются в соответствии со старой системой стимулирования, но параллельно предоставляется расчет в соответствии с принципами и механизмами новой системы.
Эффективность созданной системы мотивации должна оцениваться по трем параметрам:
- лояльность персонала - оценивается в течение месяца после внедрения новых мотивационных схем на основании коэффициента текучести,
- продуктивность его деятельности - срок достижения результата зависит от целей мотивации,
- привлекательность компании на рынке труда - оценивается на основании таких показателей, как количество кандидатов на вакантное место или процент согласившихся сотрудников из числа тех, кому компанией было сделано предложение.
Чтобы оценить эффективность действующей системы мотивации важно предоставить персоналу возможность высказывать свои критические замечания относительно принятых подходов мотивирования. Периодически целесообразно проводить анонимные опросы с целью выявления уровня удовлетворенности сотрудников условиями оплаты труда.
5. Реализовать план перехода на новую систему стимулирования (пробное внедрение). На этом этапе происходит проверка работоспособности новых механизмов стимулирования и их оперативная корректировка. Грамотное информирование сотрудников о ходе пробного внедрения позволяет значительно смягчить сопротивление изменениям.
Если выбранное для пробного внедрения подразделение или группа персонала является в компании единственной (например, отдел маркетинга или бухгалтерия), то проект перепроектирования может считаться завершенным и необходимо через некоторое время только оценить эффективность новой системы стимулирования.
Однако в большинстве случаев за пробным внедрением следует тиражирование новой системы на другие аналогичные подразделения и группы.
Необходимо помнить, что с течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют эффективность. Поэтому очень важно периодически проверять работоспособность системы мотивации.

Последние шесть лет я делаю проекты в банковском IT, и за это время часто встречался с тем, что основным риском проекта становились «выгоревшие» сотрудники. Проектный ритм и большой поток задач вызывают у таких людей раздражение, поэтому их «распинывание» часто становится одной из главных задач менеджера проекта.

Для понимая того, почему такие люди появляются в организации, рассмотрим модель развития специалиста, построенную на параметрах «навык / мотивация». Основу для неё я взял из модели ситуационного лидерства и немного развил, исходя из практических наблюдений. Эта модель нужна, чтобы понять, на каком этапе «жизненного цикла» могут находиться на нашем проекте, и как это влияет на их мотивацию.

Этап 1 – мало опыта, много энтузиазма (низкий навык, высокая мотивация) . Это может быть молодой специалист, получивший первую работу; человек, решивший попробовать себя в новой профессии или профессионал, которого выдвинули на руководящую должность. В общем, любой из вариантов, когда человек только что пришел на новое место, очень хочет добиться успеха, но еще не понимает как это сделать.

На этом этапе обычно находится человек, который только-только записался в спортзал: он точно решил, что будет ходить туда несколько раз в неделю, сбросит лишний вес, нарастит мускулы и уж в этот-то отпуск поедет красивым и подтянутым.

Этап 2 – первое разочарование (низкий навык, низкая мотивация) . На этом этапе к нашему специалисту приходит понимание, что всё не так просто, как ему казалось изначально. Он совершает первые ошибки, добиться успеха сразу не удается, а главное – приходит понимание, что путь к вершине весьма долог и совсем не так прост, как казалось сначала.

Возвращаясь к нашей метафоре, это то самое время, когда после недели-другой спортзала понимаешь, что мышцы болят, вес не сбрасываться каждый день, а организм после тяжелого рабочего дня, оказывается, хочет не тренироваться, а расслабиться и попить пивка с друзьями или коллегами.

Этап 3 – естественный рост (навык растет, мотивация – разная) . Если специалисту удается преодолеть предыдущий этап, он вступает на путь профессионального роста. Здесь уже понятно, что именно нужно делать для развития, ясно также, что путь к успеху лежит через долгий методичный труд. Этот этап как правило достаточно долгий, со своими черными и белыми полосами, поэтому на нем нет какого-то одного уровня мотивации, единственное, что можно сказать – обычно его хватает для продолжения движения вперед.

У любителей фитнеса на этом этапе устанавливается регулярный график посещения спортзала, поэтому на среднесрочной перспективе начинается регулярный прогресс.

Этап 4 – компетентный специалист (высокий навык, сильная мотивация) . На этом этапе специалист выходит на плато компетентности, и может начинать выполнять задачи автономно (в случае с фитнесом – без тренера), постепенно расширяя свою сферу ответственности и помогая начинающим специалистам. В идеале, проработав какое-то время в таком режиме и подготовив себе замену, сотрудник уходит на повышение и возвращается на первый этап, начиная новый виток своей карьерной спирали.

В реальной жизни, к сожалению, зачастую происходит не так. Новые должности не всегда доступны, а обучить себе достойную замену не позволяет отсутствие каких-либо кандидатов на этот пост, поэтому наступает следующий этап.

Этап 5 – чересчур компетентный специалист . То самое состояние, которое хорошо описывается английским словом “overqualified” и означает заметное несоответствие компетенции специалиста и потребностей его должности или организации в принципе. Состояние характеризуется постоянным снижением мотивации, из-за отсутствия положительной связи от выполнения сложных, интересных задач. Через некоторое время снижение мотивации приводит к разочарованию от работы, и смещению приоритета от работы на что-то другое (хобби, семья, сторонние проекты). Типичные внешние признаки: человек начинает работать строго по графику, а при встрече больше говорить не о своей работе, а о чем-то, что заняло её место в системе приоритетов.

Здесь я хочу сделать еще одно важное замечание: человек на этом этапе не обязательно плохо работает. На типовых задачах недостаток мотивации у хорошего специалиста компенсируется высоким уровнем профессионализма . Проблемы начинаются, если появляются сложные задачи, которые требуют выхода из зоны комфорта; в этом случае будет наблюдаться поведение противоположное ожидаемому – вместо трудового энтузиазма наблюдается неприятие или даже сопротивление. Это происходит потому, что решение задач, выходящих за рамки компетенции, требует высокого места в системе приоритетов, а место это уже занято чем-то другим. Ожидания менеджмента начинают расходиться с поведением сотрудника, на сотрудника начинают давить, что демотивирует его еще больше.

Финальным, шестым этапом этого процесса будет профессиональная деградация, и человек из состояния «может, но не хочет» переходит в состояние «не хочет и не может». Таких сотрудников либо сокращают при очередной оптимизации штата, либо они заканчивают свой путь на «бумажных» должностях с низким уровнем ответственности.

По моим наблюдениям, такой цикл занимает от 3 до 10 лет, в зависимости от сложности предметной области.

Давайте теперь обратимся к особенностям рынка труда в банковской сфере (предполагаю, что мои выводы будут справедливы и для ряда других областей). Она обладает несколькими характерными особенностями:

• Достаточно высока цена ошибки, поэтому есть желание брать специалистов с опытом, причем в той же области.
• Зарплаты в отрасли достаточно высоки, обычно нет необходимости брать неопытных специалистов и растить их самостоятельно.
• Есть большое количество мест, компетенция в которых держится на одном человеке – его как правило достаточно, поэтому у него нет подчиненных или <равноценной замены. Уход такого человека приводит к поиску аналогичного специалиста на рынке (вакансию невозможно закрыть внутренними ресурсами).

К сожалению для нанимателей, «компетентные специалисты» сами почти не ищут новую работу. Объясняется это достаточно просто: желание к смене работы обычно наступает тогда, когда мотивация уже понизилась , т.е. когда человек уже находится на пятом этапе.

Еще одна плохая новость: сам по себе эффект новизны вызывает у сотрудника временный рост энтузиазма – обычно его хватает на несколько месяцев, что в российских условиях как раз позволяет пройти испытательный срок. После этого человек понимает, что здесь «те же яйца, только более высокооплачиваемые» и начинает скучать.

Вот и получается, что попытки нанять готового специалиста, обычно заканчиваются появлением нового «выгоревшего» сотрудника в организации. Поэтому хотелось бы дать нанимающим менеджерам такой совет: когда вы берете нового сотрудника, убедитесь, что ему есть, чему учиться.

Что делать менеджеру проекта при столкновении с «выгоревшим» сотрудником?

Во-первых , важно правильно оценить обстановку. Убедитесь, что человек действительно находится на этапе «выгорания». Возможно есть другая причина.

Пример: в одном банке начали проект по внедрению нового функционала для кредитных карт в интернет-банке. Функционал является ноу-хау, прямых аналогов на рынке нет. Подписание спецификации серьезно задерживается – ответственный из отдела развития продукта должен принять ряд ключевых решений, но он постоянно уклоняется от этого, говоря, что ему нужно «сначала всё обсудить с коллегами». У других отделов таких проблем нет, там решения принимаются уполномоченными лицами быстро. Специалист весьма опытный – ему около 45 лет, из которых десять он работает в этом банке, сейчас он занимает должность менеджера по развитию карточного продукта.

«Выгорел» ли этот человек? Вполне возможно. Для того, чтобы точно в этом убедиться, лучше всего лично поговорить с ним и с его начальством. Действовать стоит прямо, но тактично – описать факты («задержка сроков подписания спецификации») и своё видение решения проблемы («нужно быстрее принять решения по конкретным вопросам»). Ответы нужно внимательно выслушать, ни в коем случае не ввязываясь в споры. Наша цель – поставить диагноз, а не убедить человека в том, что он не прав.

В нашем примере оказалось, что этого специалиста всего месяц назад перевели в этот отдел с повышением – до того он пять лет занимал должность менеджера другого, менее сложного продукта в том же департаменте. К сожалению, руководство не смогло выделить более опытного специалиста для параллельного участия во встречах, поэтому нашему герою приходится по вечерам обсуждать детали проекта со своими коллегами, чтобы иметь возможность принимать правильные решения.

Если бы мы не разобрались в ситуации и попытались «давить» на человека, который и без этого хорошо работает, то в итоге вместо повышения производительности мы бы получили испорченные отношения.

Во-вторых , если вы убедились, что человек «выгорел», осветите эту проблему перед спонсорами и попытайтесь добиться его замены. Постарайтесь объяснить, что менее опытный, но более мотивированный человек, будет более полезен для проекта, а более опытного коллегу можно оставить в роли консультанта.

Не нужно пытаться биться с проблемой самостоятельно (да, мотивация – это задача руководителя проекта, но далеко не всех можно мотивировать), тем более не нужно её скрывать. Пользуйтесь теми же приемами управления, что и для других рисков.

В третьих , постарайтесь не делать из проектной проблемы личную. Профессиональное выгорание – это беда человека, а не его злой умысел по отношению к вам. В пылу проекта легко возненавидеть человека, который регулярно ставит вам палки в колеса, но это не улучшит ни ваше состояние, ни мораль команды.

Последнее , попробуйте найти для такого человека альтернативную мотивацию. Это достаточно сложная задача, но бывают случаи, когда её решение стоит затраченных усилий – например, если функция, выполняемая этим специалистом критична для проекта, а шансов на его замену нет.

Такой альтернативой может стать, например, более плотное вовлечение его в команду. Помните, что даже если человеку не очень интересен проект сам по себе (нет внутренней мотивации), но он чувствует себя частью команды и уважает её – он будет стараться соответствовать (появится внешняя мотивация).

И самое главное – следите за собой и старайтесь не выгореть сами. Удачи!

Мотивационные ошибки

Такого рода ошибки представлены различными ʼʼзащитамиʼʼ, пристрастиями, которые субъект атрибутивного процесса включает в свои действия. Сама идея включения мотивации в атрибуцию возникла уже при первых исследованиях этого процесса. Хотя рассмотрению фундаментальной ошибки атрибуции уделяется обычно приоритетное внимание, в действительности акцент на мотивационные ошибки имеет не меньшее значение. Интересна история обращения к мотивационно обусловленным

предубеждениям, которые проявляются в атрибутивных процессах. Первоначально эти ошибки были выявлены в ситуациях, когда испытуемые стремились сохранить свою самооценку в ходе приписывания причин поведения другого человека. Величина самооценки зависела в большой степени от того, приписываются ли себе или другому успехи или неудачи.

Была выявлена тенденция, свойственная человеку, видеть себя в более позитивном свете, чем это гарантировалось бы беспристрастной позицией. При этом достаточных экспериментальных данных для подтверждения этой тенденции получено не было и на какое-то время интерес к мотивационным ошибкам утратился. фундаментальная ошибка оказалась в фокусе интереса исследователœей. Но как только стало возникать опасение, что вообще вся проблематика атрибутивных процессов чересчур гипертрофирует роль рациональных компонентов в восприятии социальных объектов, обозначился новый виток интереса и к проблемам мотивации социального познания вообще, и к мотивационным ошибкам атрибуции в частности.

Хотя когнитивные схемы исходят из того, что всякий ʼʼнаивный наблюдательʼʼ по существу действует как ʼʼнепрофессиональный ученыйʼʼ, ᴛ.ᴇ. более или менее рационально, вместе с тем в действительности существует более ʼʼтеплаяʼʼ картина атрибутивного процесса. Она включает так называемые ʼʼгорячие когницииʼʼ, что было доказано уже психологикой. Секрет этого ʼʼокрашиванияʼʼ когниции в более теплые тона, по-видимому, нужно искать в мотивации.

В общем плане крайне важно сть включения мотивации в атрибутивный процесс обусловлена признанием факта субъективной интерпретации человеком социальной реальности . Именно эти субъективные интерпретации, неизбежно включающие в себя тенденциозность, приводят к важным последствиям для дальнейшей мотивации поведения. Впрочем, верно и обратное: мотивация поведения во многом определяет механизм возникновения тенденциозного суждения. Примером такого механизма и является возникновение мотивационной ошибки атрибуции.

Значительная выработка этой проблемы принадлежит Б. Вайнеру. В центре его внимания - способы приписывания причин в ситуациях успеха и неудачи. Он предложил рассматривать три измерения в каждой причинœе :

внутреннее - внешнее;

стабильное - нестабильное;

контролируемое - неконтролируемое.

Различные сочетания этих измерений дают восœемь моделœей (возможных наборов причин):

1) внутренняя - стабильная - неконтролируемая;

2) внутренняя - стабильная - контролируемая;

3) внутренняя - нестабильная - неконтролируемая;

4) внутренняя - нестабильная - контролируемая;

5) внешняя - стабильная - неконтролируемая;

6) внешняя - стабильная - контролируемая;

7) внешняя - нестабильная - неконтролируемая;

8) внешняя - нестабильная - контролируемая.

Вайнер предположил, что выбор каждого сочетания обусловлен различной мотивацией. Это можно пояснить следующим примером. Ученик плохо ответил урок. В разных случаях он по-разному объясняет свое поведение: если он сослался на низкие способности к данному предмету, то он избирает ситуацию 1; если он признает, что ленился, то, возможно, выбирает ситуацию 2; если сослался на внезапную болезнь перед ответом, то выбирает ситуацию 3; если отвлекся на просмотр телœепередачи - ситуацию 4; если обвинил школу в чересчур высокой требовательности, то выбирает ситуацию 5; если учитель оценивается как плохой - то ситуацию 6; если просто ʼʼне везетʼʼ, то ситуацию 7; наконец, в случае если сосœед ремонтирует дом и постоянно стучит, мешая заниматься, то это будет уместно объяснить ситуацией 8.

Как видно, процесс объяснения причин здесь включает в себя представление о достигаемой цели, иными словами, связан с мотивацией достижения. Более конкретная связь установлена Вайнером между выбором причины и успешностью или неуспешностью действия. Идея эта поясняется при помощи эксперимента: испытуемым обрисован гипотетический человек, который был либо успешен, либо неуспешен в каком-либо задании. Трудность задания при этом обозначалась как ʼʼвнешняяʼʼ причина, а способности человека - как ʼʼвнутренняяʼʼ причина. Выявлено, что если человек более способный, то его успех приписывается внутренней причинœе, а неуспех - причинœе внешней. Напротив, для человека менее способного успех приписывается внешней причинœе (задание не чересчур сложное), а неуспех - внутренней причинœе (такой уж он).

Этот же эффект был установлен и относительно статуса человека: один тип объяснения давался для высокостатусного и другой тип - для низкостатусного. Это подтверждено в эксперименте Дж. Тибо и X. Риккена : ʼʼнаивному субъектуʼʼ предъявляются два ʼʼконфедератаʼʼ (лица, находящиеся в сговоре с экспериментатором). Один из них парадно одет, о нем сказано, что он только что защитил диссертацию. Другой одет кое-как, и сказано, что он студент первого курса. Экспериментатор дает ʼʼнаивному субъектуʼʼ задание - произнести речь в пользу донорства и убедить двух ʼʼконфедератовʼʼ тотчас же сдать кровь в качестве доноров. ʼʼКонфедератыʼʼ слушают речь и вскоре сообщают, что они убедились и идут сдавать кровь. Тогда экспериментатор просит ʼʼнаивногоʼʼ объяснить, почему они так поступают? Ответ различен в двух случаях: ʼʼнаивныйʼʼ полагает, что защитивший диссертацию, по-видимому, высокосознательный гражданин и сам принял такое решение, студент-первокурсник же принял такое решение, конечно, под влиянием ʼʼречиʼʼ, ᴛ.ᴇ. воздействия со стороны ʼʼнаивногоʼʼ. Локус причинности в первом случае внутренний, во втором- внешний. Очевидно, такое распределœение локусов связано со статусом воспринимаемого лица.

Из трех предложенных делœений причин лучше исследованы первые два: разделœение причин на ʼʼвнутренние - внешниеʼʼ и ʼʼстабильные - нестабильныеʼʼ. Причем именно манипуляции с этими двумя типами причин и порождают большинство мотивационных ошибок. Как мы видели, приписывание внутренних или внешних причин зависит от статуса воспринимаемого, в случае же оценивания своего поведения - от самооценки. Приписывание стабильных - нестабильных причин особенно тесно связано с признанием успеха - неудачи. В случае если объединить всœе эксперименты, касающиеся использования этих двух пар причин, то результат везде однозначен: в случае успеха себе приписываются внутренние причины, в случае неуспеха - внешние (обстоятельства); напротив, при объяснении причин поведения другого возникают разные варианты, которые только что рассматривались. Отметим, что такая зависимость может в определœенной степени варьировать в различных культурных контекстах, о чем ниже будет сказано подробнее.

Эта часть исследований атрибуции особенно богата экспериментами. Известный эксперимент С. Кранца и С. Руда был использован М. И. Николюкиной [см. 79]. При анализе выполнения некоторого задания фиксировались четыре ʼʼклассическихʼʼ фактора, от которых, по мнению Вайнера, зависит характер любого действия: способности, усилия, трудность задания, успех. В эксперименте Николюкиной рассматривались атрибутивные процессы в учебной группе: здесь всœегда есть определœенные ожидания относительно успешности - неуспешности каждого члена группы в конкретном виде деятельности. Была предложена следующая гипотеза:

успехам тех, кто на шкале успешности по данному виду деятельности стоит выше испытуемого, приписываются внутренние причины, а неуспеху - внешние; успехам тех, кто на шкале стоит ниже испытуемого,приписываются внешние причины, а неуспехам - внутренние.

В качестве испытуемых выступили учащиеся нескольких групп. Каждый из них проранжировал своих соучеников по уровню компетентности (успешности) в каком-либо предмете (к примеру, в математике или литературе). На построенной шкале каждый учащийся обозначил свое место. Далее были проведены контрольные работы по соответствующему предмету и испытуемым сообщены полученные оценки. Далее каждый проинтерпретировал результаты других учеников. Оказалось, что если человек, помещенный мною на шкале выше меня, получил более позитивную, чем я, оценку, то я приписываю это внутренним причинам (он субъективно воспринимался мною как более успешный, и оценка соответствует этому представлению). В случае если же данный ученик вдруг получал оценку ниже ʼʼмоейʼʼ, я приписываю это внешней причинœе (он вообще-то сильнее меня, значит, в низкой оценке ʼʼповинноʼʼ какое-то внешнее обстоятельство). Обратная логика рассуждений присутствовала при приписывании причин успеха и неудачи субъектам, расположенным на шкале ниже ʼʼмоегоʼʼ уровня. Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, гипотеза полностью подтвердилась.

Теперь можно подвести итоги рассмотрения теорий атрибуции в контексте их места в психологии социального познания. Итак, атрибутивный процесс начинается с мотивации индивида понять причины и следствия поступков других людей, ᴛ.ᴇ. в конечном счете понять смысл человеческих отношений. Причем у человека всœегда присутствует как потребность понять эти отношения, так и потребность предсказать дальнейший ход этих отношений. В отличие от теорий когнитивного соответствия, в теории каузальной атрибуции достижение когнитивного соответствия не есть необходимый и желаемый результат когнитивной ʼʼработыʼʼ. Соответствие здесь есть скорее критерий для понимания того, когда причинное объяснение кажется достаточным. Причина, которую индивид приписывает явлению (или человеку), имеет важные последствия для него самого, для его чувств и поведения. Значение события и реакция человека на него детерминированы в большей степени приписанной причиной. По этой причине сам поиск причин, их адекватный выбор в различных ситуациях есть важнейшее условие ориентации человека в окружающем его социальном мире.

Эта ориентация есть сложнейший мыслительный процесс, требующий умения оперировать полученной информацией, а также ʼʼдостраиватьʼʼ ее в случае ее недостаточности. По этой причине в атрибутивный процесс включен целый ряд не только познавательных, но и мотивационных операций, а также учет и эмоциональных компонентов познания. Анализ атрибутивных процессов важен не только сам по себе, но служит стимулом для дальнейшего углубления в процесс социального познания. Будучи своеобразной предтечей психологии социального познания, исследование атрибутивных процессов оставляет на ее долю целый ряд нерешенных проблем и необъясненных феноменов, касающихся того, как человек, черпая сведения об окружающем его мире, строит в целом его образ, с тем чтобы успешно в нем функционировать.

4. СОЦИАЛЬНАЯ АТРИБУЦИЯ

Нерешенность этих проблем во многом объясняется тем, что, несмотря на интересные находки в описании атрибутивных процессов, они остаются процессами, свойственными индивидуальному сознанию. Явление, относящееся к социальному взаимодействию, по существу рассматривается вне социального контекста. Не случайно в связи с этим, что вся область исследований атрибуции становится ареной довольно острой полемики между американской и европейской традициями в социальной психологии . В данном случае речь идет о том, что исследования атрибуции, в случае если они претендуют на включение в психологию социального познания, неизбежно должны быть включены в социальный контекст.

Такой шаг предпринят рядом европейских авторов и нашел свое воплощение в ʼʼтеории социальной атрибуцииʼʼ, первоначально заявленной Ж.-К. Дешамом и наиболее полно разработанной М. Хьюстоном и Й. Яспарсом . Οʜᴎ делают акцент на том, что в атрибутивных теориях должен рассматриваться процесс приписывания причин именносоциального поведения. В традиционном подходе акцент делался на том, какиндивид осуществляет атрибутивный процесс без учета принадлежности этого индивида к определœенной социальной группе. В новом подходе подчеркивается, что индивид приписывает что-либо другому на базе представлений о своей собственной группе, а также на базе представлений о той группе, к которой принадлежит данный ʼʼдругойʼʼ. С. Московиси к примеру, утверждает, что мы всœегда сначала спросим, к какой группе принадлежит человек, а затем начинаем приписывать ему причины его поведения. Иными словами, интерпретация поведения и деятельности другого человека всœегда осуществляется на базе его группового членства.

Вместе с тем, в атрибутивном процессе учитывается и характер взаимодействий, сложившихся в группе, к которой принадлежит субъект восприятия. Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, умножается количество связей, которые должны быть учтены при процессе приписывания, и тем самым процесс еще более удаляется от ʼʼчистогоʼʼ восприятия и дополняется целым комплексом мыслительных операций. Это важное дополнение, предложенное теорией социальной атрибуции и означает еще большую возможность рассматривать атрибутивный процесс не просто как ʼʼядроʼʼ социального восприятия, но и как существенный компонент социального познания.

Вместе с тем такое дополнение ʼʼпривязываетʼʼ каузальную атрибуцию к другим механизмам познания человеком социального мира. Поскольку поиск причин апеллирует к групповой принадлежности и субъекта и объекта восприятия, в их взаимодействие включается представление одвух группах (ʼʼсвоейʼʼ и ʼʼчужойʼʼ) и, следовательно, неизбежно возникает механизм социального сравнения. Этим атрибутивный процесс оказывается включенным в формирование социальной идентичности и в межгрупповые отношения, а тем самым в сложный контекст самых разнообразных социальных явлений.

Основные направления критики традиционных концепций атрибуции реализуются авторами идеи социальной атрибуции по следующим позициям: а) в традиционных концепциях чересчур ʼʼрациональнаʼʼ модель действующего человека (к примеру, в теориях Г. Келли); б) как уже отмечалось, в них при анализе в значительной степени игнорируется группа принадлежности как субъекта͵ так и объекта атрибутивного процесса; в) методика, применяемая в традиционных исследованиях - преимущественно лабораторный эксперимент, ᴛ.ᴇ. ограничены применения его результатов в ʼʼреальнойʼʼ жизни; г) практически не учитываются многие важные характеристики участников процесса, такие как пол, возраст, а также уровни атрибуции, описанные Ф. Хайдером.

1. Социальная атрибуция касается повсœедневных объяснений причин и результатов поведения людей при условии учета тех общественных условий, в которых живут люди.

2. Основой ее является социальная категоризация (как субъекта͵ так и объекта атрибутивного процесса).

3. Стоит сказать, что для нее характерным является поддержание положительного образа своей группы воспринимающим субъектом. Это достигается применением такой стратегии, когда успех своей группы и неуспех чужой группы объясняются внутренними причинами а неуспех своей группы и успех чужой группы - причинами внешними.

4 Социальная атрибуция не всœегда опирается на мнение, разделяемое всœеми членами группы, ᴛ.ᴇ. на существующие в группе стереотипы. Она может возникнуть и на базе ʼʼличнойʼʼ предубежденности воспринимающего.

5. Вместе с тем социальная атрибуция может создаваться или усиливаться на базе развития взаимодействия с другими членами группы [см. 66].

Отсюда следует вывод, что социальная атрибуция может базироваться как на стереотипных представлениях о другой группе, так и на прямом предубеждении одного из участников взаимодействия; итог при этом будет зависеть от характера взаимодействия членов различных групп между собой.

Предложенная концепция приобретает особое значение в тех случаях, когда участники атрибутивного процесса принадлежат к различным культурам, прежде всœего к различным этническим группам. По этой причине подробную разработку идея социальной атрибуции получает в этнопсихологии . Здесь, в частности, проанализированы различия представителœей разных культур в совершении фундаментальной ошибки атрибуции, вообще степень ʼʼприверженностиʼʼ личностной (в индивидуалистических культурах) или обстоятельственной (в коллективистических культурах) атрибуции. При всœех условиях ʼʼсоциальный контекстʼʼ, на крайне важно сти которого в любых социально-психологических исследованиях настаивают европейские авторы, представлен главным образом группами принадлежности участников атрибутивного процесса.

Нельзя не отметить, что сама по себе идея крайне важно сти учета в атрибутивном процессе группового контекста была высказана нами еще в 1975 ᴦ., когда была предложена теоретическая схема исследования социальной перцепции [см. 114], где акцент был сделан как раз на то, что при любом варианте восприятия другого человека крайне важно учитывать групповую принадлежность как субъекта͵ так и объекта восприятия. Там же подчеркивалась мысль о том, что вообще при всœех обстоятельствах изучения социально-перцептивного процесса (ᴛ.ᴇ. и анализа каузальной атрибуции) групповой контекст должен быть доминирующим. Некоторые результаты исследований были доложены в секции по исследованию атрибутивных процессов, руководимой Г. Келли, на Международном конгрессе по психологии в Лейпциге в 1980 ᴦ. . К сожалению, как и во многих других случаях, дальнейшая выработка этой идеи не получила известности среди западных коллег (как и многие другие идеи отечественной социальной психологии).

По этой причине сегодня мы зачастую обращаемся к тем же самым идеям, но лишь в исполнении и в значительно более полной разработке, в частности, европейских авторов [см. 103; 104].

Теория социальной атрибуции вновь апеллирует к тому, что представления о социальном мире (в данном случае о себе и о группах) формируются в ходе взаимодействия и общения между элементами общественной структуры. Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, и с этой стороны подтверждается вывод о неразрывности процессов социального познания, коммуникации и поведения. Атрибутивные теории, особенно при учете современных дополнений, становятся не только одной из предпосылок психологии социального познания, но и ее значительной составной частью.

ПРОЦЕСС ПРОИЗВОДСТВА СОЦИАЛЬНОЙ ИНФОРМАЦИИ

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА

Когда установлены те ʼʼдобавкиʼʼ, которые превращают социальное восприятие в социальное познание, и на примере атрибутивных процессов описано их проявление, становится ясным, что итогом осмысления человеком окружающих его социальных объектов и ситуаций является построение целостного образа социального мира. Теперь, чтобы изучить более конкретно способы этого построения, крайне важно ответить как минимум на три вопроса:

1. Как осуществляется работа с информацией об этом мире? 2. Какие элементы социального мира при этом выделяются? 3. Какие механизмы ʼʼобслуживаютʼʼ процесс конструирования социального мира?

Уже отмечалось, что самым общим способом работы с социальной информацией является процесскатегоризации - отнесение каждого нового воспринимаемого объекта к некоторому классу подобных и уже известных ранее объектов, ᴛ.ᴇ. к категории. ʼʼКатегорияʼʼ, как было подчеркнуто, - одно из базовых понятий концепции Дж. Брунера и вообще всœей когнитивной психологии, которая ʼʼрассматривает поведение субъекта как управляемое процессом актуализации "категорий", или, в другой терминологии, "когнитивных единиц". Вводя когнитивные единицы, когнитивная психология приходит к признанию Субъективного Образа в широком гносœеологическом смысле этого понятияʼʼ . Естественно, что проблемы категоризации рассматриваются и в других системах психологического знания. В частности, для социального познания особенно важна идея Л. С. Выготского и А. Н. Леонтьева о роли значения применительно к процессу категоризации. Категоризация возможна постольку, поскольку люди живут в относительно стабильном мире, где предметы обладают более или менее инвариантными характеристиками, ᴛ.ᴇ. значениями, благодаря чему человек и может идентифицировать их. Категоризация выступает как инструмент, посредством которого человек систематизирует свое окружение, на основании чего только и можно в данном окружении действовать.

По этой причине можно сказать, что в каких-то чертах категоризация сходна с атрибутивным процессом: и там и здесь человек постигает смысл окружающего его мира. Понятно, что выявление смысла возможно только в том случае, в случае если всœе вновь воспринимаемые объекты рассматриваются в некотором контексте. Но воспринять объекты ʼʼв контекстеʼʼ - значит установить всю систему связей данного объекта со всœеми другими объектами и явлениями, а это весьма сложная познавательная задача, и необходимы какие-то способы упрощения ее. Одним из способов упрощения стратегии познания и является категоризация. Ее генеральная функция - как раз такое упорядочивание и упрощение информации, получаемой извне, которые способствуют уяснению контекста. Сложность такой стратегии в том, что субъект познания не просто ʼʼупрощаетʼʼ полученную информацию, но как бы, по выражению Брунера, вынужден ʼʼвыйти за ее пределыʼʼ, осуществить значительную интеллектуальную работу по дальнейшему комбинированию категорий, чтобы получить целостную картину. Особенность этой ʼʼработыʼʼ в том, что определœенные аспекты информации отбираются, а другие модифицируются с тем, чтобы достичь ʼʼлучшего соответствияʼʼ внутри категории .

Несмотря на универсальность процесса категоризации, возникает ряд проблем его специфического проявления при социальном познании. Это можно проиллюстрировать на примере выявления тех признаков, на базе которых осуществляется процесс категоризации.

Основанием, по которому объекты помещаются в ту или иную категорию, является сходство этих объектов по какому-либо признаку. По мнению А. Г. Шмелœева, ʼʼособенно информативными когнитивными признаками являются такие, которые дифференцируют альтернативные категорииʼʼ . Иными словами, различия по этому признаку должны быть менее значимы, чем сходство. В случае если мы относим встреченного нами человека к категории ʼʼстарые людиʼʼ, то это означает, что различия, которые имеются между ʼʼстарыми людьмиʼʼ (мужчина это или женщина, здоровый это человек или больной), менее важны для нас в данном случае, чем сходство. Воспринятый в конкретной ситуации человек есть прежде всœего ʼʼстарый человекʼʼ. Точно так же, к примеру, на спортивных соревнованиях инвалидов мы фиксируем прежде всœего, что участники данного соревнования - инвалиды, превозмогшие свои болезни или увечья и мужественно вставшие в ряды соревнующихся. Различия в степени и характере их инвалидности пока не принимаются во внимание. Используемая категория ʼʼинвалидыʼʼ строится по принципу наличия общего признака.

Часто границы используемых категорий достаточно отчетливы и поместить в них объект не составляет труда, как это было, к примеру, в описанных примерах. При этом иногда вопрос о границах категорий достаточно сложен: эти границы весьма расплывчаты. К примеру, такая категория, как ʼʼрелигиозные людиʼʼ. Что считать их общим признаком: посœещение церкви или просто веру в Бога? Еще более отчетливо эта сложность проявляет себя в отношении более широких категорий, характеризующих часто довольно абстрактные социальные явления или ценности. Возьмем категорию ʼʼдемократыʼʼ. В разных исторических ситуациях, часто и в одном и том же обществе сама идея демократии принято понимать весьма по-разному в разных социальных группах. Каков же ʼʼобщий признакʼʼ демократа͵ если мы хотим встреченного человека отнести (или не отнести) к категории ʼʼдемократыʼʼ? Ответ на данный вопрос не так прост.

По этой причине в отношении таких широких и порою абстрактных категорий применяется как бы их дробление, они подразделяются внутри себя на так называемые субкатегории: всœе хорошо успевающие студенты бывают подразделœены на ʼʼотличниковʼʼ или на ʼʼхорошистовʼʼ и т.п. В ряде экспериментов показано, что по отношению к социальным объектам у людей сформировались какие-то относительно устойчивые приоритеты по поводу того, какие категории прежде всœего применяются при категоризации, а какие используются в следующую очередь. Так, во многих экспериментах, проводимых в смешанных группах, испытуемые прежде всœего классифицировали участников группы по этнической принадлежности или по полу, а лишь затем - по проявленным способностям при выполнении задания или по их вкладу в групповое обсуждение проблемы.

Следующая важная особенность категорий - их разная ʼʼсложностьʼʼ, ᴛ.ᴇ. наполненность конкретным содержанием: мы видим в некоторых категориях больше общих черт, чем в других. Это особенно значимо именно при употреблении категорий социального познания. Так, к примеру, когда мы воспринимаем людей, принадлежащих к ʼʼсвоейʼʼ группе (скажем, этнической), то мы распознаем у них гораздо больше внешне различимых черт, чем у людей другой группы: известно, что для многих европейцев всœе люди с резко выраженными азиатскими чертами - ʼʼна одно лицоʼʼ. Насколько это важно в практической жизни, видно на примере сегодняшней ситуации в нашей стране, когда в силу ряда обстоятельств возник нелœепый термин ʼʼлицо кавказской национальностиʼʼ и в условиях роста криминогенных явлений всякое такое ʼʼлицоʼʼ без разбора начинает вызывать подозрительность правоохранительных органов, что порою ведет к оскорбительным действиям с их стороны.

Отнесение социальных объектов к категориям имеет своей главной функцией служить человеку руководством к действию: категоризация сокращает путь определœения стратегии поведения, сводит данный процесс к наиболее краткому варианту. Это обусловлено тем, как отмечается в психосœемантике, что ʼʼ...психологический смысл всякого процесса категоризации заключется в подготовке решения. Потому психологически принятие решения и не требует от субъекта какого-либо заметного отрезка времени, так как решение уже фактически подготовлено отнесением стимульного объекта к определœенной категорииʼʼ . Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, как бы прорисовывается связь между восприятием - мышлением - действием. В звене восприятие - мышление категоризация связывает то, как мы воспринимаем мир, и то, как мы думаем о нем. Следующая часть связки - как мы думаем о мире и как мы действуем в нем - должна быть исследована особо.

Сейчас же, в случае если принять идею, что в процессе перехода от восприятия к познанию мы не просто механически добавляем нечто к процессу восприятия, но добавляем активно, то из нее следует, что в ходе социального познания мы действительно ʼʼстроимʼʼ социальный мир, конструируем его. Картина ʼʼвыстроенногоʼʼ таким образом социального мира может оказаться весьма различной. Важно учесть всœе факторы, которые будут причиной таких различий. Самое первое условие - выявить способы, которыми мы собираем социальную информацию: ʼʼвпитываемʼʼ ли ее (всю или не всю?), ʼʼдостраиваемʼʼ ли ее, ʼʼискажаемʼʼ ли при этом и т.д. В конце концов и здесь встают традиционные для любого когнитивного процесса вопросы: ʼʼкуда смотреть?ʼʼ, ʼʼчто слушать?ʼʼ, ʼʼчто делать с тем, что нам не нужно?ʼʼ. Вся совокупность этих проблем обсуждается в психологии социального познания в разделœе ʼʼПуть производства социальной информацииʼʼ. Собственно этим термином обозначается тот процесс, который включает в себя отбор крайне важно й информации, интерпретацию ее смысла, способы ее сохранения и воспроизведения в нужный момент.

Авторы этих идей любят приводить следующий пример.
Размещено на реф.рф
Представьте себя прилетевшим на другую планету. Вы встречаете там неизвестные вам вещи - непривычные очертания, непривычные звуки всœе то, что прежде отсутствовало в вашем прежнем опыте. Как обрести смысл в данном новом окружении? Все, что можно узнать об этом новом мире, лимитировано вашими сенсорными и когнитивными способностями. Чтобы разобраться в ситуации, нужно прежде всœего установить, что для вас наиболее важно. После этого попробовать сформулировать нечто о природе этого ʼʼважногоʼʼ, для чего всœе же придется использовать прежние знания о мире. Тогда новое знание можно включить в контекст старого опыта. Лишь после этого можно пытаться адаптироваться к новому. Несмотря на примитивность сюжета͵ в нем хорошо просматриваются основные этапы работы с поступающей информацией. Опять-таки эти этапы присутствуют при работе с любой информацией, но в случае социальной информации здесь возникают особого рода искажения, которые крайне важно детально описать.

Эти проблемы лучше всœего рассмотреть на наиболее распространенном процессе социальной категоризации - на том, как осуществляется категоризация всякого вновь встреченного человека. Поскольку многие из нас, воспринимающих, являются ʼʼкогнитивными лентяямиʼʼ, нам хочется осуществить категоризацию немедленно. Легче всœего в данном случае категоризировать вновь встреченного человека, просто поместив его в категорию ʼʼчеловекʼʼ. Мы при этом как бы ʼʼатакуемʼʼ поступивший к нам социальный стимул. Это нужно, чтобы как-то начать взаимодействие с ним. Потом, позже, можно продолжить категоризацию, относя встреченного человека к группам по полу, возрасту и т.д.

Продолжение процесса социальной категоризации детерминировано рядом факторов. Чаще всœего в экспериментах фигурируют два таких фактора: ʼʼжизненностьʼʼ (яркость), которая проявляется как эмоциональная заинтересованность объектом, и ʼʼпервичностьʼʼ, обусловленная, как неоднократно отмечалось и в более ранних исследованиях, порядком предъявления информации. Так, предложение категоризировать увиденные в фильме объекты давало такой результат, что категоризация осуществлялась быстрее и точнее в том случае, когда испытуемые просматривали цветной, а не черно-белый фильм. Достаточно интенсивно проявляли себя при этом и такие мотивационно-эмоциональные характеристики воспринимающего, как его настроение. Люди, позитивно настроенные, легче ориентировались, в какую категорию поместить тот или иной объект. В примере с просмотром фильма выяснилось, что после легкого, веселого фильма категоризация осуществлялась

эффективнее, чем после документального фильма, хотя и в том и в другом случае демонстрировались одни и те же объекты.

Что касается роли первичности предъявленной информации, то по тому же самому принципу ʼʼкогнитивного лентяяʼʼ человек легче, немедленнее категоризирует объект только что предъявленный: просто он ʼʼхватаетсяʼʼ за то, что быстрее приходит в голову. Т. Хиггинс и Г. Кинг предложили различать две разновидности оценки, которую используют люди при категоризации: хроническую и моментальную. Последняя в большей мере зависит от сиюминутного социального контекста͵ ᴛ.ᴇ. от наличной ситуации, в условиях которой приходится осуществлять процесс категоризации. Так, выявлено, что студент вечернего отделœения, которого испытуемый встретил на занятиях в университете, категоризуется по принципу ʼʼпомещенияʼʼ его в какую-то категорию (группу), связанную с характеристикой его учебных успехов, а вовсœе не по его ʼʼдлительнойʼʼ принадлежности к категории, с которой он связан по работе в фирме. ʼʼХроническаяʼʼ оценка предполагает более длительный и вместе с тем основательный процесс отнесения человека к определœенной группе.

Какими бы дополнительными трудностями ни обрастал процесс социальной категоризации, он неизбежно происходит. Встает вопрос о длительности этого процесса. По-видимому, можно утверждать, что в отличие от категоризации физических объектов продленность или приостановка процесса социальной категоризации зависит от того, насколько субъект восприятия заинтересован во взаимодействии с воспринимаемым объектом. В случае если эта заинтересованность отсутствует, процесс категоризации завершается:

девушка, заинтересованная в знакомстве с молодым человеком, после его категоризации как ʼʼженатый мужчинаʼʼ может утратить к нему интерес и в связи с этим далее не продолжать процесс более ʼʼподробнойʼʼ категоризации. Напротив, наличие заинтересованности в продолжении взаимодействия переводит процесс категоризации как бы на новую ступень.

Эта ступень характерна тем, что после ʼʼпервичнойʼʼ категоризации мы начинаем выявлять у познаваемого объекта признаки, которые так или иначе дополняют категорию. Такими признаками выступают определœенные личностные черты, в случае если воспринимается другой человек. При дополнении категории, к которой был ранее отнесен воспринимаемый нами субъект, новыми чертами могут возникать две различные ситуации: когда вновь воспринятые черты ʼʼвписываютсяʼʼ в начальную категорию и когда они противоречат ей. В случае если получено подтверждение правильности определœенной категории, процесс категоризации при построении первого впечатления можно считать законченным: объект восприятия, как нам кажется, надежно ʼʼпомещенʼʼ в категорию. В противном случае приходится переосмысливать первичную категоризацию. Этот процесс обозначается как процесс рекатегоризации: встреченный женатый мужчина категоризирован как ʼʼвесьма преуспевающий независимый человекʼʼ и вдруг выясняется, что дома он сам готовит обед. Строится целый ряд предположений относительно причин этого (включается механизм каузальной атрибуции). На их базе выделяется либо такая черта͵ что интересующий нас субъект - ʼʼпод каблуком у женыʼʼ, либо, что он просто имеет несчастье быть женатым ʼʼна весьма занятой, работающей женщинœеʼʼ. И в том и в другом случае приходится осуществлять рекатегоризацию - ʼʼпереводитьʼʼ воспринятого человека в какую-то иную категорию.

Как видно, на пути осуществления социальной категоризации возникает целый ряд ʼʼугрозʼʼ адекватности построенной картины окружающего мира. Нет и не существует гарантий против возможных искажений, сопутствующих обыденному познанию. Тем интереснее некоторые попытки выработать хотя бы самые общие рекомендации. Такая попытка предпринята͵ в частности, Э. Аронсоном. Возможно, полезно прислушаться к его советам: быть осторожным с теми, кто пытается сконструировать для вас категории; использовать разные способы категоризации (рассматривать явление под разными углами зрения); уделять достаточное внимание индивидуальным характеристикам людей и явлений; главное - отдавать себе отчет в том, что вы не гарантированы от ошибки .

Все сложные модификации, которые претерпевает процесс социальной категоризации, связаны с еще одним весьма своеобразным когнитивным процессом -эвристикой.

1.2. Эвристики

В отличиеот философской традиции употребления этого термина, в психологии социального познания он обозначает сокращение или правило произвола, применяемое нами для того, чтобы высказать суждение, для которого имеем недостаточную или неопределœенную информацию.

Вместо того чтобы всœесторонне поразмыслить о воспринимаемом объекте, установить всœе его связи и отношения, обработать всю доступную информацию, эвристика используется для быстрого решения, основанногона произвольно сформулированном Правиле. Эвристика и представляет собой такое ʼʼупрощенное правило принятия решенияʼʼ . Набор таких правил является своеобразным сводом тех принципов, на основании которых возникают различные субъективные вкрапления в процесс освоения социальной информации. Иными словами, эвристика не претендует на получение знания, опирающегося на нормы логики, но зато обеспечивает некоторый компромисс между рациональным и когнитивно ʼʼэкономнымʼʼ выводом. Она является своеобразным сводом тех принципов, на основании которых возникают различные

Мотивационные ошибки - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Мотивационные ошибки" 2017, 2018.

На сегодняшний день мотивация – одна из ключевых рыночных технологий. Ошибки в мотивации персонала могут стать причиной многих проблем, связанных с денежными убытками. Они способны превратить любой рабочий процесс в пустую трату времени, которая к тому же приведет к снижению конкурентоспособности, а зачастую даже к краху фирмы. Как этого не допускать, читайте ниже.

Основные ошибки в мотивации персонала, которые могут поставить крест на бизнесе

Ошибка № 1. Полное отсутствие мотивации персонала

Некоторые современные руководители считают, что производительность предприятия зависит исключительно от уровня квалификации сотрудников. Они не признают тот факт, что успешность трудовой деятельности складывается из совокупности знаний специалиста с его желанием работать. Данный тезис особенно важен для понимания, если руководство компании нацелено повысить уровень обслуживания клиентов, развить и закрепить с ними деловые отношения.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Сегодня мы живем в совершенно другом времени и ином обществе. Если раньше экономика имела индустриальный характер, то на современном этапе она обрела сервисные черты. Развитые страны на сегодняшний день производят около 80 % валового национального продукта, продавая услуги. При этом абсолютное большинство рабочих граждан занято в этой сфере. Сервисная экономика обладает рядом особенностей, главной из которых является установление контакта между клиентом и сотрудником компании. Вместе с экономикой изменились и требования к рабочему персоналу, и условия труда. Основное различие между сотрудниками стандартной организации и сервисными работниками заключается в том, что в обязанности последних входит способность принимать самостоятельные решения в любой ситуации.

Невозможно силой заставить человека грамотно выполнять обязанности сервисного сотрудника. Даже самая подробная инструкция не поможет вам предусмотреть все возможные конфликтные ситуации, в которые может попасть работник данной сферы во время разговора с клиентом. Чтобы защитить компанию от подобных случаев, необходимо знать ошибки в мотивации персонала и не допускать их в своей работе. Высокая мотивация – залог качественного обслуживания потребителей.

Сегодня в экономической среде набирают популярность так называемые knowledge workers («знающие работники»). Это категория наемных сотрудников, которые помогают различным фирмам в повышении конкурентоспособности. Knowledge workers способны сформировать новую ценность, пользуясь собственным багажом знаний, а не материальными благами. Говоря более подробно, данная категория работников всецело полагается на себя и свои возможности без участия материальных факторов производства.

Разумеется, с приходом знающих сотрудников меняется и система отношений между руководством и персоналом. Knowledge workers являются скорее компаньонами фирмы, нежели ее работниками, поскольку отношения с начальством выходят на уровень партнерства. Обладающий знаниями специалист знает себе цену и не станет работать в компании, где его многое не устраивает. Поэтому для удержания такого сотрудника необходимо не допускать ошибок в мотивации персонала, чтобы добиться от него высокого уровня производительности.

Ошибка № 2. Непонимание сути мотивации как таковой

На современном этапе развития экономики уже сложно представить себе бизнес без участия мотива и мотивации. Однако во избежание совершения ошибок необходимо уметь правильно понимать данные термины. Порой это довольно трудно – даже среди психологов до сих пор есть разногласия в расшифровке понятий «мотив» и «мотивация». Говоря простым языком, мотив – побуждение к какой-либо деятельности или причина для совершения определенного поступка.

Вроде бы все довольно четко и ясно, однако разберем один пример. Тренинг - руководитель попросил одного из слушателей встать, после чего предложил сесть обратно. По окончании этих действий данного участника спросили о том, что же послужило мотивом к их совершению. Выше мы расшифровали понятие «мотив» как внутреннее побуждение, однако больше половины участников тренинга назвали мотивом просьбу руководителя. После этого тренер напомнил участникам, что мотив – это именно внутреннее побуждение к действию и человек, участвовавший в эксперименте, мог сам решить, вставать ему или нет, садиться или оставаться неподвижным. Тогда участники тренинга рискнули предположить о некоторых мотивах проделанного:

• проявление уважения тренеру;
• исполнительность;
• желание принимать активное участие в ходе тренинга;
• обыкновенное любопытство и пр.

Первый ответ ошибочен, так как мотив совершаемых человеком действий учитывает только внешние обстоятельства в отношении личности участника. В данном случае речь идет о просьбе руководителя. Зачастую именно первый вариант мотива ошибочно берут за основу. Отсюда возникают ошибки в мотивации персонала на предприятии.

Мотивацию тоже далеко не всегда понимают верно. Этот термин обладает несколькими определениями. Чтобы не допускать ошибок в мотивации персонала, необходимо понимать, что правильная мотивация помогает сформировать у сотрудников комплекс мотивов для эффективного труда. С помощью мотивации происходит воздействие руководителя на коллектив, благодаря чему у работников появляется тяга к результату, а не просто к осуществлению трудовой деятельности. Чтобы не допускать ошибок в мотивации персонала, важно также осознавать, что каждый из сотрудников индивидуален, как и сама ситуация, в которой происходит этот процесс. Любое предприятие имеет свои организационные порядки, условия получения заработной платы – все это и многие другие особенности необходимо учитывать во время мотивации персонала.

Допустим, ваш будущий сотрудник уже знаком с организационными тонкостями работы. Осталось правильно его мотивировать. Выше мы уже разобрали одну из ошибок в мотивации персонала, построенную на внешнем давлении. Как правило, подобная «мотивация» ничем хорошим не заканчивается, так как содержит в себе только небольшую зарплату, четкий регламент трудовой деятельности, полный контроль и постоянный натиск руководства. Такой способ воздействия упраздняет организационную лояльность, «убивает» в работнике его индивидуальность и способность мыслить креативно. В конечном счете падает конкурентоспособность компании.

Ошибка № 3. Мотивировать только деньгами

Как ни сложно догадаться, речь пойдет об ошибке в мотивации персонала, основанной исключительно на деньгах. Безусловно, материальная составляющая имеет право на существование, но не стоит ставить ее на первое место. Многие руководители компаний в ответ на этот вопрос начинают рассказывать о различных денежных бонусах и огромных зарплатах сотрудников

Конечно, деньги (особенно в современном мире) являются отличным стимулом для осуществления той или иной трудовой деятельности. Материальные блага сегодня имеют гораздо более высокую ценность по сравнению с советским периодом. Люди современности, наконец, могут зарабатывать «реальные» деньги. Однако далеко не всегда и не везде можно встретить человека, который будет доволен свой заработной платой. Психологи считают, что деньги рождают в человеке так называемую ненасыщаемость. Данная характеристика указывает на наличие как плюсов, так и минусов денежной мотивации. Финансы могут исполнять роль результативного мотивационного средства, но в то же время они способны стать ошибкой в мотивации персонала.

Ученые давно выяснили, что денежные средства – это плохая мотивация. На эту же тему однажды выразился американский комедиант: «За деньги можно, конечно, купить очаровательного пса. Но они никаким образом не заставят его радостно вилять хвостом».

Очевидно, что невысокая зарплата вполне может стать поводом возненавидеть свою работу, однако материальный достаток также не гарантирует полной удовлетворенности. Данная ситуация хорошо знакома тем, кто работает на окладной части. Люди, работающие на оклад, как правило, радуются повышению: помимо денежной прибавки это еще и способ выразить признательность за трудовые достижения. Однако такие «приливы» радости достаточно быстро исчезают, если человек не получает удовлетворения от самого рабочего процесса.

Также ученые-психологи установили, что работник довольно быстро привыкает к повышению в финансовом плане. Ошибка в мотивации персонала путем премий, бонусов и различного рода надбавок заключается еще и в быстрой потере стимула, то есть тот заработок, который буквально вчера был неплохим мотиватором, сегодня уже не кажется такой уж большой суммой. Вместе с повышением зарплаты растут и ожидания работника.

Ошибка № 4. Рассматривать мотивацию персонала отдельно от управления

Это еще одна ошибка, которая заключается в перенесении обязанностей администрации мотивировать сотрудников на кадровые отделы или же HR-структуры компании. Получается, что управление предприятием лежит на плечах руководства, а мотивацию персонала осуществляют совершенно другие структуры.

Данная ошибка имеет и теоретическую предпосылку, заключающуюся в неверном разделении двух взаимодействующих дисциплин: управление и управление персоналом, или менеджмент и кадровый менеджмент.

Такое разделение совершенно непонятно любому руководителю, который действительно стремится решить вопрос, касающийся управления. Для чего же еще нужен глава фирмы, если не для распределения обязанностей каждого из рабочих, определения сроков, условий труда, грамотной мотивации персонала? Как правило, именно руководство обязано отслеживать правильность и эффективность труда на предприятии. Зачастую от дирекции зависит размер зарплаты каждого из работников, поскольку именно он решает, кого наказать или поощрить за трудовые заслуги. Все эти элементы и есть неотъемлемые части грамотной мотивации работников. Чтобы не совершать ошибок в мотивации персонала, важно также понимать, что около 80 % обязанностей, связанных с данным процессом, возложено именно на руководителя компании. Поэтому в этой должности должен присутствовать человек с устойчивой психикой и стальными нервами.

Если руководство выполняет большую часть работы, то для чего же нужны рядовые работники? Все очень просто: их обязанности заключаются в заложении основ мотивации труда во время отбора кандидатов на ту или иную должность, подготовке путем обучения и привыкания специалистов к новому месту работы. Иными словами, кадровые службы разрабатывают план карьерного роста нового сотрудника. Они же организуют мотивирующую корпоративную среду компании, занимаются изучением степени лояльности работников и разработкой мероприятий по повышению ее уровня и т. д.

Ошибка № 5. Халатное отношение к системе мотивации персонала

• Самоустранение руководителя

Очередная ошибка в мотивации персонала заключается в отсутствии самого руководителя, то есть начальник настолько занят, что хочет мотивировать своих сотрудников на автоматизированном уровне. К сожалению, данный процесс не просто неэффективен, он невозможен. Присутствие руководителя обязательно, поскольку именно оно является основной частью грамотной мотивации персонала.

Чтобы не допустить ошибок в мотивации персонала, руководитель должен быть и сам заинтересован в результативности рабочего процесса. Мотивация заразительна. Насколько мотивирован руководитель, настолько мотивирован и персонал.

• Недооценка значения лояльности персонала

Ошибки в мотивации персонала могут стать следствием недооценки организационной лояльности работников. С отношения сотрудников к компании начинается организации системы мотивирования. Если работники недолюбливают предприятие, можно даже не пытаться побуждать их к эффективной трудовой деятельности.

Лояльность персонала складывается из трех основных начал:

• удовлетворенности от места работы и условий труда;
• справедливых отношений с предприятием;
• доверия к руководителю и компании вообще.

Доверие формируется из отношения руководителя к персоналу, его организационных и лидерских качеств, уровня порядочности. Выходит, что предприятием должен руководить человек с высокими моральными ценностями. В обратном случае начальник, не знакомый с этическими нормами, способен наделать массу ошибок в мотивации персонала.

На современном этапе развития бизнеса существует несколько эффективных приемов для измерения степени лояльности персонала с целью обнаружения факторов, влияющих на его снижение. Эти методы помогут не просто сформировать, но и поднять нынешний уровень лояльности до необходимой «отметки». Все это поможет повысить эффективность трудовой деятельности без допуска ошибок в мотивации персонала.

• Копирование чужой системы мотивации

Чтобы не допускать ошибок в мотивации персонала, можно опираться на успешный опыт других предприятий в данной сфере. Однако это вовсе не означает, что нужно слепо копировать чужие методы. Сколько компаний, столько и индивидуальных организационных систем мотивации труда. Каждая фирма имеет свои историю, условия трудовой деятельности, уникальные особенности лидерства и т. д. Поэтому и система мотивации персонала должна разрабатываться специально для каждой компании с учетом ее особенностей.

• Бессистемность «системы мотивации»

Ошибки в мотивации персонала возникают еще и по причине отсутствия системы мотивирования как таковой. Она должна затрагивать каждый из уровней организации трудовой деятельности, чтобы быть по-настоящему эффективной. Любой из элементов является взаимодополняющим.

Как показывает практика, зачастую руководители компаний сталкиваются с разорванностью, казалось бы, неделимых частей общей системы мотивации. Порой они даже противоречат друг другу. Скажем, на этапе профессионального отбора кандидата изучают с точки зрения индивидуального мотиватора. Иными словами, каждый из кандидатов должен ответить на вопрос: «Чем привлекает его данная должность?». Однако эта информация довольно редко доходит до руководства компании, что и становится в последующем одной из причин ошибок в мотивации персонала.

l&g t;

Не менее грубые ошибки в материальной мотивации персонала

• Не учитывает тенденции на рынке труда

Для того чтобы не допускать ошибок в мотивации персонала, во время организации ее системы руководитель и кадровые специалисты должны знать следующее:

• Среди соискателей уже прочно закрепился вопрос о показателях, которые сказываются на результатах трудовой деятельности и влияют на начисление различных премий и бонусов.
• Переменная часть заработной платы теперь широко используется и в оплате труда работников вспомогательных подразделений, скажем, бухгалтерии, юридической службы, административно-хозяйственного отдела и пр. Раньше оплата труда сотрудников вспомогательных подразделений имела исключительно окладную часть. На современном этапе экономики бизнеса все чаще встречается бонусная система начисления зарплаты даже работникам данной категории. К примеру, главного бухгалтера ждет премия за длительное отсутствие налоговых штрафов, юриста можно «наградить» за грамотное оформление договоров различного характера и т. д.
• Однако до сих пор нет какой-либо четкой системы распределения бонусной и окладной частей зарплаты. Как показывает практика, работники основного подразделения, которые несут ответственность за уровень продаж, имеют гораздо больший размер бонусной части, нежели персонал вспомогательных подразделений.
• Не учитывать этапы развития компании

Ошибки в мотивации персонала могут стать следствием начисления заработной платы в виде оклада и премии на дальнейших этапах развития организации, то есть после того как компания прошла стадию становления. Так было в одной организации, занимающейся реализацией дорогой мебели из натурального дерева. Менеджеры, работающие там, получали зарплату в виде небольшой окладной части и процента с продаж. Даже несмотря на то, что разрекламировать дорогую мебель так, чтобы сделка состоялась здесь и сейчас достаточно трудно, менеджерам хорошо платили из-за существующей маржинальной разницы. Спустя несколько лет с приобретением базы лояльных покупателей и достижением стабильности в сфере продаж, уменьшилась и тяга к росту компании. Тем не менее, зарплата менеджеров по-прежнему состояла из оклада и процентов. Вывод – компания переплачивала менеджерам за давно проделанную работу. Когда руководство это осознало, то отменило премии. Такая ошибка в мотивации персонала привела к потере ценных кадров.

Если ваша компания нуждается в наработке клиентской базы, то лучше начислять менеджерам заработную плату, состоящую из поэтапно уменьшающегося оклада и постоянно растущей бонусной части. Если же ваша фирма обрела необходимую стабильность, следует обратить внимание на поддерживающие продажи и удержание высококвалифицированных работников. Во избежание ошибок в мотивации персонала, в данном случае необходимо начислять заработную плату путем увеличения оклада и снижения размеров бонусной части.

• Внедрять систему мотивации персонала без учета финансового состояния предприятия

Руководитель турфирмы решил наградить сотрудников дополнительными бонусами. Однако получилось так, что его начисление совпало по времени с оплатой налогов за земли под строительство организации и по банковскому кредиту за аренду самого земельного участка. Руководству пришлось не просто лишить сотрудников компании обещанных бонусов, но и окладную часть выплатить с задержкой. В итоге в фирме остались лишь один сотрудник и сам руководитель.

Данная ситуация учит не совершать ошибок в мотивации персонала. Раз уж вы, как руководитель, решили наградить своих сотрудников начислением бонусов, проконсультируйтесь у директора по финансам. Если же выяснится, что компания не располагает нужным количеством денежных средств, лучше договориться с менеджером по персоналу о разработке системы нематериальной мотивации труда.

• Ориентироваться на средние показатели зарплат по региону

На формирование системы начисления зарплаты способны повлиять также региональные и отраслевые особенности, масштаб фирмы, рынок конкурентов и время существования самой организации. Ошибкой в мотивации персонала во многих компаниях является ориентировка на среднюю заработную плату по региону. Как правило, в таких организациях работают примитивные системы мотивации труда. Если же вы хотите привлечь как можно больше ценных кадров, важно не просто ориентироваться на средние региональные показатели уровня оплаты труда, но и предлагать при этом немного больше, чем конкурирующие фирмы. Либо составьте определенную схему, помогающую удержать ценных сотрудников на определенный период.

Пример из жизни. Региональный леспромхоз, находящийся далеко от краевого центра и начисляющий небольшие зарплаты сотрудникам, организовал конкурс на место программиста по обслуживанию бухгалтерских программ. Фишкой послужила приобретенная заранее организацией квартира за 2 миллиона рублей, которая (согласно договору) станет собственностью сотрудника через три года работы с момента устройства.

• Основываться лишь на собственных представлениях о системе мотивации, не учитывая мнения персонала

Чтобы не допускать ошибок в мотивации персонала, перед обновлением системы оплаты труда следует обратить внимание на кадровые изменения и настроение рабочего коллектива. Зачастую фирмы ограничиваются проведением небольшого тестирования или опроса. Но как показывает практика, данных методов порой недостаточно. Например, одна организация предложила работнику в качестве нематериального бонуса к зарплате ездить на машине с символикой фирмы. Сотрудник не захотел передвигаться на автомобиле с рекламой. Ошибкой в мотивации здесь оказалось полное игнорирование руководством реальных потребностей специалиста.

• Внедрить новую систему мотивации персонала и ничего не объяснить

Будет ли новая система мотивации труда успешной или же станет очередной ошибкой? Все зависит от принятия ее коллективом. Во избежание нежелательных казусов, лучше заранее оповестить сотрудников о предстоящих изменениях и разъяснить, с какой целью они будут произведены. Кроме того, необходимо отследить то, что работники в курсе, по какой схеме происходит оплата их труда и коллег. Так вы сможете избежать возникновения ложных слухов.

Зарплату руководителям подразделений и их заместителям лучше начислять строго индивидуально. В основе же должно лежать понимание сотрудников, что именно повлияло на оклад и бонусную часть, чтобы в последующем они могли «управлять» размером собственной заработной платы. Существуют фирмы, в которых генеральные директора поручают работникам руководящих должностей организацию системы оплаты труда. Безусловно, такие обязанности поручают сотрудникам, которые проработали достаточное количество времени на предприятии, чтобы заслужить доверие. Кроме того, это должен быть работник с определенными знаниями в области поэтапного развития бизнеса.

• Нет перехода от старой системы мотивации к новой

Еще одна ошибка в мотивации персонала, с которой столкнулось руководство одной региональной фирмы, привела к тому, что компания потеряла большую часть общего количества работников отдела продаж. Все случилось после начисления премии. Было решено повысить план продаж и с началом следующего месяца внедрить новую систему оплаты труда, соответствующую принятому плану. В итоге получили очередную ошибку в мотивации персонала: размер премиальных остался прежним, а уровень продаж значительно увеличился.

Для того чтобы ошибки в мотивации персонала не стали причиной массовых увольнений с вашего предприятия, придерживайтесь следующего: вносите изменения в систему оплаты труда только в случае улучшения показателей производства.

Мнение эксперта

Мы сперва все просчитали, изучили, а потом предложили

Александр Дмитриев,

генеральный директор ОАО «Пензенский арматурный завод»

С целью профилактики ошибок в мотивации персонала наш завод изучил системы оплаты труда на конкурирующих предприятиях Пензенской области. По результатам мониторинга были предприняты нововведения в виде надбавок к основной зарплате и повышающих коэффициентов. Работникам завода, чьи специальности относятся к категории основных на нашем предприятии, было предусмотрено повышение уровня заработной платы на 20-25 % в сравнении с конкурентами.

Социальная программа «Пензенского арматурного завода» подтверждается коллективным договором и содержит следующее:

• Частичные и полные выплаты заработной платы нашим работникам и их детям, которым требуется медицинская помощь, путевка в оздоровительные лагеря или санатории.
• Возвращение денежных средств заводской столовой, использованные в виде дотации на питание сотрудников предприятия.
• Предоставление денежной помощи ветеранам труда и пенсионерам предприятия.
• Оказание частичной материальной поддержки в оплате ритуальных услуг.
• Материальное пособие работникам, чьи дети стали первоклассниками.
• Разовые выплаты сотрудникам предприятия, которые достигли возраста 50 лет.
• Оказание материальной помощи сотрудникам, которые нуждаются в медицинских услугах по улучшению здоровья (начисляется строго при отсутствии претензий к исполнению трудовых обязанностей по должностной инструкции в порядке ухода в очередной отпуск).

Мнение эксперта

Каждый сотрудник должен четко знать, за что он получает деньги

Валентин Карпунин ,

генеральный директор ООО «Каргопольское молоко», Архангельская область

Каждый из сотрудников обладает индивидуальными особенностями характера и различного уровня исполнительности. Поэтому во избежание допущения ошибок в мотивации персонала настоящий руководитель должен уметь создавать на предприятии условия для комфортного пребывания рабочих (скажем, отдельное место для перекура, душевые, раздевалки и прочее), а также грамотную систему оплаты труда, по которой каждый из сотрудников сможет понять, за что конкретно он получил данную сумму. Вероятность ошибок в мотивации персонала значительно снизится, если работник предприятия будет получать достойную его уровня исполнительности заработную плату. Тогда и персонал будет стараться работать лучше.

Все вышеуказанное в ООО «Каргопольское молоко» зафиксировано в официальном коллективном договоре, что привело к достижению определенных результатов. Данный документ создавался усилиями всего рабочего коллектива, включая сам персонал, членов профсоюза и руководства. Коллективный договор содержит следующее: размер заработной платы для каждой должности, сроки выплаты зарплаты. Здесь же прописана система санкций и штрафов в случаях различного рода нарушений.

Таким образом, нам удалось значительно снизить риск допущения ошибок в мотивации персонала, поскольку каждый из сотрудников может самостоятельно «отслеживать» процесс получения заработной платы, ее размеры, объем премиальных и бонусов и пр. Кроме того, благодаря коллективному договору можно узнать, кто проделал ту или иную работу, на что будет обращено максимальное внимание руководства при начислении заработной платы и многое другое.

Как исправить ошибки в мотивации персонала компании

1. Невнятно объяснили, что хотите в итоге получить от сотрудника, за что он будет поощрен.

Одно дело допустить ошибку в мотивации персонала и совсем другое – попытаться ее исправить. На первый взгляд, требования к сотруднику одни и те же: дисциплина, активность, ответственность и т. д. Однако стоит задать вопрос, требующий четкого ответа, например: «Что именно необходимо переделать?» или «Что конкретно нас не устраивает?».

Как не допускать ошибку? Когда компания ведет поиск новых сотрудников, она заранее устанавливает для себя «параметры» кандидата на ту или иную должность. При этом характеристики должны быть реальными, чтобы во время поиска не возникло каких-либо проблем. Допустив ошибку, вы будете вынуждены винить только себя. Когда ожидания установлены, необходимо дать понять сотруднику, что конкретно от него требуется. Хорошо, если он согласится и все будет письменно зафиксировано, потому как при возникновении каких-либо нарушений во время рабочего процесса, вам будет на что ссылаться для доказательства своей невиновности. Перечень ожиданий с течением времени может незначительно меняться. Это считается нормой. Единственное – каждое требование должно быть четким и понятным. Например: «Отчет о проделанной работе за каждый месяц необходимо сдавать секретарю не позднее 5 числа месяца, следующего за отчетным». При таком раскладе вероятность допустить ошибку в мотивации персонала невелика.

Как исправить ошибку? В случае если сотрудник работает в течение длительного времени и на его счету уже несколько десятков нарушений, значит изначально была допущена ошибка в мотивации персонала. Исправить ее будет уже гораздо сложнее, но не стоит отчаиваться. Как говорится: «Все невозможное – возможно».

Рассмотрим ситуацию с сотрудником, который привык надевать на работу мятые брюки и футболку. Вы же преследуете цель заставить его надевать костюм. Во-первых, просто оповестите его о том, что вы от него хотите. Во-вторых, дайте ему время на привыкание. Скажем, неделю. Возможно, работник поинтересуется, для чего нужны такие нововведения, после чего последует неделя привыкания. Сотрудник наверняка будет думать, что это шутка какая-то. Однако стоит ему свыкнуться с новыми требованиями, как последуют два возможных результата: подчинение или саботаж. В случае подчинения не наделайте ошибок, когда будете продумывать, как поощрить сотрудника. Ему наверняка будет приятно услышать от своего руководителя лестный отзыв в адрес нового костюма. Постарайтесь сделать это со всей искренностью. Если же сотрудник решил саботировать, придерживайтесь следующей схемы: констатация недовольства, далее сильного недовольства, наказание и при необходимости увольнение. Другое дело, если работник получает невысокую заработную плату, являясь единственным кормильцем семьи - обеспечьте его костюмом за счет фирмы. Ведь это вы желаете видеть его в нем на рабочем месте.

2. Поощрили за неправильные действия.

Можно допустить ошибку в мотивации персонала, поощряя неправильные действия. Как говорится, «что поощряешь, то и получаешь». Например, случай с домашним питомцем. Вы решили пообедать, но ваш питомец (собака или кошка) начинает «строить вам глазки», чтобы получить кусочек с вашей тарелки. Однако стоит однажды ему уступить, как данная ситуация будет повторяться постоянно, все отчетливее давая понять вашему любимцу, что он может требовать куски и побольше. И все это по вашей вине. Казалось бы, вы совершили благородный поступок, но обернулся он против вас же. Теперь ваш питомец знает, что за столом ему можно клянчить еду – вряд ли вы этого хотели. Данный пример хорошо иллюстрирует и связанные с поощрениями ошибки в мотивации персонала.

Как не допускать ошибку? Чтобы не допускать ошибки в мотивации персонала, необходимо, прежде всего, четко решить для себя, что вашим сотрудникам можно и нельзя делать на рабочем месте. При этом вы должны уметь быстро реагировать на различного рода нарушения во время рабочего процесса.

Как исправить ошибку? Если же ошибки в мотивации персонала все-таки допущены, и вы по незнанию «наградили» работника незаслуженной премией, то запомните этот случай на будущее, чтобы больше не попадать в такую ситуацию. Еще лучше будет поговорить о случившемся с провинившимся сотрудником, чтобы он также понял свою ошибку и не повторял ее вновь.

3. Поощрили бездействие.

Порой ошибки в мотивации персонала могут заключаться и в поощрении бездействия сотрудника. Как правило, это работник с высоким уровнем производительности, но, например, с привычкой постоянно опаздывать. А начальник вместо замечания продолжает начислять ему премиальные за хорошо проделанную работу. Подобная деликатность руководства может привести к тому, что сотрудник начнет опаздывать систематически, думая, что у него «индивидуальный» график. Кроме того, такая оплошность директора является ошибкой в мотивации персонала предприятия, так как остальные начинают думать, что и им это дозволено. Как следствие, дисциплина в компании будет нарушена.

Можете продолжать свое бездействие, считая, что дисциплина в организации второстепенна. Однако если она для вас – один из факторов успешного бизнеса, то вы по незнанию поощряете то, за что следует наказывать.

Как не допускать ошибку? Вы руководитель – не забывайте это. Не стоит стесняться реагировать должным образом на те или иные нарушения со стороны сотрудников. Однако следует осуждать поступок, а не самого нарушителя. Помните: один раз отругал – дважды похвалил.

Как исправить ошибку? Однако если ваши подчиненные не привыкли получать «тумаки» за нарушения – это уже является ошибкой в мотивации персонала и резкое ее исправление приведет к еще худшим последствиям. Не бросайтесь из одной крайности в другую. Действуйте с умом. Скажем, вы решили запретить сотрудникам курить в рабочее время. Так завершите начатое, следуя шаг за шагом. Если вы остановитесь на полпути, то рискуете своей репутацией. И наоборот, добьетесь задуманного – повысите авторитет.

4. Не поощрили за правильные действия.

Как правило, руководители, которые считают поощрение сотрудников за правильные действия неразумным, совершают ошибки в мотивации персонала. Выходит, на предприятии установлены футбольные правила: за хорошую игру – ничего, а стоит совершить ошибку, так сразу штрафной или карточка. В конечном счете, вся мотивация заключается лишь в корпоративах раз в год и лишениях премий за нарушение правил. А начальники потом сидят и гадают: почему производительность на предприятии такая низкая?

Как не допускать ошибку? Фишка в том, что будущие игроки футбольных команд получают свое вознаграждение за хорошую игру еще в детстве. С возрастом все перерастает в условный рефлекс. Хоть и случаются нарушения правил, но делается это с оглядкой. Ведь игроки понимают, что в случае чего получат штрафной. Иная ситуация с рабочим персоналом. Держать сотрудников на одном лишь страхе получить штраф - досадная ошибка в мотивации персонала. Одно дело добиться отсутствия нарушений и совсем другое – сформировать волю к победе. Безусловно, не стоит теперь постоянно хвалить сотрудника за то, что он всегда все делает вовремя. Однако наградить его за успехи в работе на публике – совсем другой разговор. Помимо того, что это вызовет у человека массу приятных эмоций, данная ситуация послужит наглядным примером для других работников.

Как исправить ошибку? В случае если вы не тот руководитель, который считает необходимым периодически благодарить своих работников, то вам не так просто будет приобрести такую привычку. Начинайте постепенно. Скажем, определите для себя пару-тройку работников, с которыми у вас налажены отношения. Они будут вашей тренировкой. Далее, как в игре, повышайте уровень сложности. Поверьте, приятно будет не только вашим сотрудникам, но и вам самим. Периодически хваля своих работников, вы сами не замечаете, как мотивируете их на эффективную работу. Плюс такой мотивации еще и в том, что она не требует дополнительных затрат. Кроме того, это отличная профилактика недопущения ошибок в мотивации персонала.

5. Неправильно выбрали способ и форму поощрения.

Однако далеко не всегда вознаграждение может иметь положительный результат. Порой оно обращается в ошибку в мотивации персонала, которая вызвала негативную реакцию сотрудников.

Разберем для примера следующий случай. Начальник крупной строительной компании в Москве решил в качестве награды за хорошую работу подарить каждому из руководителей отделов по айфону. Однако, как выяснилось позже, у всех уже есть свои смартфоны, у половины работников даже с тем же надкушенным яблоком на задней панели. Данная ошибка в мотивации персонала привела еще и к тому, что руководители, чьи отделы могли похвастать гораздо лучшими результатами за прошедший год, обиделись, получив такой же подарок, что и их «менее успешные» коллеги. Выходит, что кроме вреда такое «поощрение» ничего не принесло.

Как не допускать ошибку? Вспомните советский фильм «Приключения Электроника», герой которого кричит: «Урий-Урий! Где у него кнопка?!». Поэтому запомните, что у каждого из сотрудников есть та самая «кнопка». Сколько работников на предприятии, столько и различных мотивационных подходов. То, что эффективно влияет на одного, может совсем не подействовать на другого. Во избежание ошибок в мотивации персонала, вам как руководителю, необходимо выяснить, в чем заинтересован каждый из подчиненных. Только так вы сможете по-настоящему вдохновить коллектив на эффективную трудовую деятельность. Для этого просто спросите напрямую каждого из подчиненных, что ему интересно.

Как исправить ошибку? Если же ошибка в мотивации персонала уже допущена, то лучше всего признаться самому себе, что ошиблись и больше такого не повторите. Не старайтесь обвинить подчиненных в неблагодарности. Изымать подаренное тоже не стоит. Умейте переигрывать неприятные ситуации в шутку, чтобы быстрее избавляться от накопившегося негатива.

Мнение эксперта

2 раза в год обсуждаем с сотрудниками их личные планы развития

Анна Бугрименко ,

начальник управления по работе с персоналом, НФК

Во избежание ошибок в мотивации персонала необходимо согласованное мнение на принятие решения по каждому возникающему вопросу. Так, например, принято в скандинавских фирмах, где окончательное решение складывается из коллективного обсуждения заинтересованными лицами, учитывая индивидуальные потребности каждого подчиненного. Наша компания тоже может похвастать практикой рабочих групп и коллегиальных органов управления по различным направлениям, начиная риск-менеджментом и заканчивая благотворительностью.

Также каждый год мы проводим два формализованных мероприятия. Во-первых, так называемый , чтобы узнать об ошибках компании глазами руководства и сотрудников, а также получить анонимную оценку общего трудового процесса фирмы. Во-вторых, разработка индивидуального плана развития предприятия.

Разумеется, существует определенная связь между этими двумя мероприятиями. Как правило, менеджер собирает информацию от каждого из работников, обсуждает ее с руководством, проводит анализ «слепых пятен» компании. Как результат, определяет сильные и слабые стороны организации и планирует дальнейший рабочий процесс.

Информация об эскпертах

Александр Дмитриев , генеральный директор ОАО «Пензенский арматурный завод». ОАО «Пензенский арматурный завод» производит и конструирует краны, клапаны и вентили (в том числе с пневмо- и электроприводом), запорные устройства, конденсатоотводчики, сантехническую арматуру для нефтехимической, атомной, пищевой промышленности, котло- и судостроения, сетей тепло-, газо- и водоснабжения. Выпускаемая арматура имеет сертификат Госстандарта РФ. Система менеджмента качества сертифицирована по международному стандарту ISO 9001:2000. Общая численность сотрудников - 850 человек (рабочих - 600 человек). Годовой оборот - 350 млн рублей.

Валентин Карпунин , генеральный директор ООО «Каргопольское молоко», Архангельская обл. Молочный комбинат «Каргопольское молоко» работает уже более 80 лет. На сегодняшний день численность сотрудников предприятия составляет 70 человек.

Анна Бугрименко , начальник управления по работе с персоналом, НФК. Окончила психологический факультет МГУ им. М. В. Ломоносова; кандидат психологических наук, выпускница Президентской программы переподготовки управленческих кадров по специальности «менеджмент в коммерции». С 2007 года работает в НФК в должности начальника управления по работе с персоналом. НФК специализируется на факторинге и финансовой логистике. Компания основана в 1999 году. Состоит в международной факторинговой ассоциации IFG (International Factors Group).

Какие ошибки чаще всего допускаются в процессе мотивации сотрудников? Как их избежать и как исправить, если они произошли?

Ошибка мотивации №1: неясное представление о том, чего мы хотим добиться от сотрудника

Все вроде бы понятно он должен быть дисциплинированным, инициативным, ответственным, ну и т. д. Но когда доходит до конкретики, бывает довольно трудно получить внятный ответ на вопрос: «Что именно нас не устраивает?».

Как не допускать ошибку? Нанимая сотрудника на работу, имеет смысл с самого начала точно определить свои ожидания относительно его поведения и результатов его работы. Эти ожидания должны соответствовать его возможностям. Иначе вас может постигнуть разочарование. И обиднее всего то, что виноваты будете вы сами. После того как ожидания определены, надо донести эти ожидания до сотрудника и добиться того, чтобы он точно понимал, чего от него хотят. Неплохо бы заручиться его согласием. Если основные индикаторы и критерии оценки закреплены на бумаге, то «разбор полетов» в случае нарушений отнимает минимум времени и сил. Список ожиданий может корректироваться со временем. Это нормально. Главное, чтобы требования звучали предельно четко. Например: «Ежемесячный отчет должен сдаваться секретарю директора в полном объеме в двух экземплярах не позднее 10 числа месяца, следующего за отчетным».

Как исправить ошибку? Если сотрудник работает у вас давно и регулярно что-то нарушает, то изменить положение будет сложнее. Исправлять всегда сложнее. Тем не менее, это возможно. Был хороший анекдот на эту тему: «Муж держит за шиворот двух сильно грязных детей и спрашивает жену: Ну что, этих отмоем или новых сделаем?».

Предположим, что кто-то из ваших подчиненных привык приходить на роботу в грязных джинсах и без галстука. А вы хотите, чтобы он носил костюм. Все, что надо сделать, это сообщить ему об этом и дать ему неделю на привыкание. Сначала вам придется выдержать несколько минут вопросов типа: «Кому и зачем это надо?!». После этого будет несколько дней, проведенных под девизом: «Я думал, что вы пошутили». Когда сотрудник поймет, что ваши намерения серьезны, случится одно из двух: он либо подчиниться, либо решит саботировать ваше требование. В первом случае его стоит поощрить. Например, похвалить костюм. Это кстати приятно не только женщинам, но и мужчинам. Только хвалить надо искренне, не забывая отключать опцию «сарказм». В случае саботажа имеет смысл действовать по стандартной схеме: констатация недовольства, констатация сильного недовольства, наказание, увольнение (если необходимо). Если у сотрудника маленькая зарплата и большая семья, то стоит приобрести костюм за счет компании. В конце концов, это же вы хотите, чтобы он ходил в костюме.

Ошибка в мотивации №2: поощрение неправильных действий

Коварство принципа «что поощряешь, то и получаешь» состоит в том, что он действует независимо от того, отдаем мы себе отчет в том, что делаем, или нет. Проиллюстрируем сказанное простым примером. Если у вас когда-нибудь была собака, то вам знакома следующая ситуация. Вы садитесь за стол, а наш домашний любимец тут как тут. Он преданно смотрит вам в глаза, протягивает лапу, поскуливает, уговаривая нас дать ему что-нибудь со стола. И если хоть раз пойти ему навстречу, то этот концерт будет сопровождать каждую вашу трапезу независимо от степени сытости вашего любимца. Почему? Потому что вы поощрили его к этому (пусть из самых благих побуждений). Он теперь знает, как себя «правильно» вести, хотя вы совсем не этого от него ожидаете.

Как не допускать ошибку? Необходимо иметь ясное представление о том, какие действия или результаты работы являются для вас неприемлемыми. Реакция на них должна быть своевременной и твердой.

Как исправить ошибку? Если уж вы допустили прокол и «наградили» сотрудника за неправильное действие, то лучшее решение это зафиксировать для себя факт ошибки и не повторять ее вновь. Если вы достаточно уверены в себе, то можно поговорить о произошедшем с подчиненным. Это позволит избежать формирования у него неверного представления о «правилах игры».

Ошибка мотивации №3: поощрение бездействием

Одна из наиболее распространенных форм поощрения за неправильное поведение это поощрение бездействием. Например, кто-то из вашей команды систематически опаздывает, но в целом это хороший сотрудник, и вы из деликатности не делаете ему замечаний и вообще не касаетесь этой темы. Ведь работу он свою выполняет прекрасно. Но такая деликатность приводит к тому, что, во-первых, сотрудник считает, что для вас дисциплина не важна, и начинает опаздывать еще больше, а во-вторых, другие сотрудники воспринимают ваше бездействие, как посыл, что дисциплина - это не самое главное и ею можно пренебречь. И действуют соответственно.

Если вы действительно считаете, что дисциплина не имеет значения, то вы совершенно правы, не придавая значения таким мелочам. Если же дисциплину вы считаете важным фактором для достижения успеха, то вы неосознанно поощряете совсем не то, что хотите получить.

Как не допускать ошибку? Не стесняйтесь давать обратную связь, когда вас что-то не устраивает. Главное соблюдайте золотое правило: критикуйте действие, а не человека. И не забывайте, что правильное соотношение похвалы и критических высказываний должно быть два к одному (т.е. один раз поругал - два раза похвалил).

Как исправить ошибку? Если вы приучили своих подчиненных к мягкому стилю управления, то резкое изменение ситуации может навредить. Не стоит кидаться из одной крайности в другую. Закручивайте гайки постепенно, но будьте последовательны. Если уж стали бороться с курением в рабочее время, придется одержать над ним победу. Если начав борьбу, вы не доведете дело до конца, это может повредить вашей репутации. Но если вы проявите настойчивость и победите, то ваш авторитет укрепится.

Ошибка в мотивации №4: отсутствие поощрения за правильные действия

От многих руководителей (крупных и не очень) доводилось слышать, что в поощрении правильных действий есть что-то противоестественное. Эта такая футбольная логика: за соблюдение правил ничего, а за нарушение - штрафной или карточка. Мотивация сводится к наказаниям за проступки и ежегодным корпоративам. А потом любители футбольных правил удивляются, почему результаты работы оставляют желать лучшего?

Как не допускать ошибку? Фокус тут в том, что футболисты получают свою порцию вознаграждений за соблюдение правил в детстве, а потом у них формируется условный рефлекс. Правила они, конечно, нарушают, но с оглядкой. Они знают, что за нарушение обязательно будет штраф. С сотрудниками все сложнее. Формировать у них правильные рефлексы часто приходится руководителю. А здесь одними наказаниями не обойтись. Между отсутствием нарушений и стремлением к победе большая разница. Конечно, если сотрудник всегда сдает работу вовремя, то каждый раз хватить его за это, может быть, и не стоит. А вот публично наградить его за пунктуальность - дело хорошее. И ему приятно, и для других понятное послание.

Как же научиться своевременно поощрять правильное поведение? Консультант по управлению Мила Богуш-Данд предлагает занятный способ: «Хвалите по графику! Хвалите сотрудников чаше! Хвалите сотрудников до того, как они создадут проблему, чтобы привлечь ваше внимание. Составьте список всех подчиненных, установите таймер для каждого и хвалите каждого, хвалите регулярно. Пока похвала не войдет в привычку, нужно это делать просто по часам. Возьмите контрольный список сотрудников (лучше, чтобы подчиненные этот листок не видели), подойдите к каждому, похвалите, а потом у себя в кабинете распишитесь напротив фамилии. Я не шучу. Этому моему совету последовал руководитель департамента одного крупного банка, а потом не мог нарадоваться на своих подчиненных ».

Это хороший совет. Попробуйте!

Как исправить ошибку? Если вы не привыкли хвалить своих подчиненных, то сразу изменить свои привычки будет нелегко. Начинайте с малого. Попробуйте сначала выбрать двух-трех человек, с которыми у вас хорошие отношения. Потренируйтесь на них. Потом переходите на более продвинутый уровень. Вот увидите, это доставит удовольствие не только тем, кого вы хвалите, но и вам. Кроме того, правильная похвала нужному человеку в нужное время правильными словами - это один из самых эффективных и дешевых мотивирующих факторов. Это может принести вам кучу денег, и без всяких дополнительных затрат!

Ошибка мотивации №5: неверный выбор способа или формы поощрения

Часто приходится слышать истории о том, как руководство решило кого-то поощрить, а вместо роста энтузиазма получило негативную реакцию.

Владелец одной крупной московской строительной компании решил наградить руководителей отделов за хорошую работу и подарил всем на Новый год одинаковые смартфоны с яблоком на корпусе. Но вот незадача: оказалось, что у каждого уже есть телефон! И у многих этой же марки. Но хуже всего то, что руководители, чьи отделы показали лучшие результаты за год, чем другие, обиделись, что их уровняли с отстающими. Получилось, что немалые деньги были потрачены не просто впустую, но даже во вред. В курилке этот конфуз обсуждали целый месяц.

Как не допускать ошибку? Помните фильм «Приключения Электроника»? Один из героев кричит: «Урий-Урий! Где у него кнопка?!». У каждого есть «своя кнопка». Все сотрудники разные, и способы мотивации их должны быть разными. То, что повышает настроение одному, совсем не обязательно будет вдохновлять другого. Вам придется выяснить, что важно для каждого из ваших подчиненных. Только если вы это знаете, вы сможете избежать неловких ситуаций.

Самый простой способ выяснить, чем можно воодушевить подчиненного, - это спросить его.

Очень часто руководители полагают, что людей интересуют только деньги. И эти руководители бывают очень удивлены, когда слышат, что иные вещи - такие как выражение признательности за хорошо выполненную работу, предоставление большей самостоятельности в принятии решений или внесение большей гибкости в регламент работы - могут быть гораздо эффективнее, чем премия или повышение зарплаты.

Как исправить ошибку? Если конфуз уже произошел, лучше всего честно признаться, что вы «немного промахнулись», и впредь будьте внимательнее. Не стоит обвинять сотрудников в неблагодарности. И «отнимать телефоны» тоже не надо. Ну, ошиблись, бывает. Если вы отнесетесь к ситуации с юмором, то негативные последствия быстро сойдут на нет.

P.S. Из статьи «Мотивация персонала » вы узнаете какие методы мотивации сотрудников используются в разных странах мира.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .